Posted On 21 giugno 2016 By In Acquisti in team With 641 Views

Come coinvolgere efficacemente la funzione acquisti nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti

Articolo presente sul magazine “The procurement” dedicato all’innovazione a cura di Cesare Businelli ——

Il mancato coinvolgimento “a monte” della funzione acquisti nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti resta ancora una “spina nel fianco” di molti direttori approvvigionamenti…….

Alcune evidenze possono fornire spunti di riflessione su come iniziare a cambiare la situazione…….
Il tema di come gli acquisti possano contribuire al processo di sviluppo dei nuovi prodotti/servizi (d’ora innanzi abbreviato in NPD, New Product Development) è ancora non risolto in molte aziende.
Durante i corsi di formazione che tengo anche a livello internazionale, diversi approvvigionatori lamentano uno scarso coinvolgimento da parte della funzione Ricerca&Sviluppo o progettazione/ funzione tecnica. Questo motivo di “lamentela” ricorrente mi ha spinto ad alcune riflessioni, basate sia sulle esperienze personali, sia sull’esame della (poca) letteratura disponibile, per cercare di individuare alcune contromisure che possono aiutare ad avviare un processo di cambiamento.

Non si ha un’idea univocamente accettata di quale sia il ruolo della funzione acquisti nel processo di sviluppo; molti lo relegano al coinvolgimento dei fornitori esterni. Esistono fattori esterni che possono influire: per esempio la dimensione e la complessità organizzativa dell’azienda, la tipologia di produzione e/o le tecnologie impiegate (assemblatori su larga scala di un numero elevato di sottosistemi e/o utilizzatori di tecnologie avanzate), il peso dei fornitori/acquisti in % sul fatturato aziendale e quindi il grado di dipendenza dal mercato esterno e, naturalmente, il peso e l’importanza della funzione R&S (e quindi dei progetti di sviluppo) misurata in termini di % sul fatturato.

Esistono anche dei fattori “abilitanti” che rendono più agevole il coinvolgimento degli acquisti, quali per esempio:
• la presenza o meno di un’organizzazione interna specializzata per il coordinamento e la comunicazione
necessari a sostenere il processo di NPD;
• la qualità delle risorse umane impiegate in termini di istruzione, skill ed esperienza.
Generalmente un termometro dello “stato di salute” di questo coinvolgimento è rappresentato dalla presenza in azienda di problemi legati alla gestione dei fornitori (ritardi nella consegna dei campioni e dei prototipi), nello sforamento dei “target cost”, nella presenza di “colli di bottiglia” derivanti da fornitori unici (solo per citare i più comuni).

La struttura organizzativa
Vediamo ora come “attivare” i fattori abilitanti. Il primo è il modello organizzativo. Questo deve tenere conto di come è organizzato il reparto tecnico e di come è organizzato il PDT (product development team). Per l’organizzazione interna degli acquisti, invece, un fattore decisivo è rappresentato dal grado di specializzazione del buyer.
Quando un buyer è responsabile di un vasto range di prodotti/servizi (categorie) e di fornitori è oggettivamente molto difficile pretendere da lui una conoscenza approfondita di ogni aspetto del fornitore/prodotto. L’incrocio delle specializzazioni con quelle della funzione progettazione è specialmente critico; a volte si ha una situazione in cui il buyer gestisce un portafoglio di “fornitori” che producono diversi prodotti mentre gli ingegneri sono specializzati magari per tecnologie (plastica, elettronica, meccanica etc.).

La facilità di comunicazione ne è sicuramente impattata ed è più facile quando le specializzazioni sono abbastanza compatibili. L’altra dimensione organizzativa è quella “orizzontale”: in cui il buyer è responsabile di un determinato prodotto/servizio dalla “culla” alla “tomba”, dalle attività “upstream” a maggior valore aggiunto e strategico legate all’NPD, a quelle downstream più associate alla gestione. Appare evidente che, specie in situazioni di oggettiva difficoltà (mancanza di parti, lancio in produzione di diversi prodotti etc.), il focus sull’NPD possa contrastare con le esigenze di “non fermare la produzione”.

Le skill
Un ulteriore fattore performante è connesso alle risorse umane e alle competenze. Alcune qualità distintive possono “fare la differenza”:
• Esperienze pregresse
• Livello di istruzione
• Grado di expertise tecnica
• Capacità di proattività e di leadership
• Credibilità

 

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L’esperienza pregressa del buyer, specie se include ruoli tecnici coinvolti nello sviluppo prodotto, può evidenziare le aree dove è più incisivo il contributo al processo di sviluppo. Il tipo e livello di istruzione posseduto dall’acquisitore favoriscono o meno il coinvolgimento e generalmente vengono preferite le lauree a indirizzo tecnico (ingegneria).
Il grado di expertise tecnica, a cui contribuiscono i due fattori precedentemente indicati, rendono il buyer capace di “parlare il linguaggio del progettista e dell’ingegnere”. Le capacità di leadership e di proattività determinano invece il grado di incisività dell’acquisitore nell’influenzare le decisioni relative al processo di sviluppo. Gli acquisitori che si limitano a compiti di routine si trovano tipicamente in grandi difficoltà in un ambiente apparentemente caotico come quello di progetto. Last but not least, l’aspetto legato alla credibilità, ossia alle capacità riconosciute da parte di altri. Non importa quanto tecnicamente preparato o proattivo sia l’acquisitore; se le sue controparti (tipicamente i progettisti e gli ingegneri dell’R&D) non percepiscono il valore aggiunto che questi è in grado di fornire, il coinvolgimento degli acquisti non sarà molto efficace e verrà richiesto all’ultimo momento (e quando vi sono problemi…).

Questi fattori – l’organizzazione, le risorse umane e le competenze – rendono più o meno efficiente ed efficace le performance di un’organizzazione acquisti nel processo NPD. L’attività di ‘fornire informazioni sui costi e sulla disponibilità di nuovi componenti e tecnologie’ è svolta efficientemente se lo sforzo impiegato nella raccolta e disseminazione delle informazioni è relativamente limitato in quanto si è già effettuato uno studio e non resta che pubblicarne le sintesi sull’intranet aziendale. Lo stesso task è anche efficace se viene fornita l’informazione che serve a un determinato stadio del progetto e alle persone giuste.
Di qui la necessità di predisporre tutti i mezzi necessari, dalla giusta organizzazione, alle conoscenze base, alla scelta e alla formazione delle persone più indicate per ricoprire un ruolo tanto delicato ma quanto mai importante per il successo aziendale.