Posted On 25 ottobre 2016 By In Acquisti in team, Finance With 524 Views

Marketing vs Procurement: come e perchè costruire una relationship di valore

How come you ain’t ever tried this kind of pickin’, Luther?” asks the musician and songwriter Waylon Jennings in the 2005 Johnny Cash biopic, Walk the Line. “Well, Waylon,” answers guitarist Luther Perkins, “whatever it is you’re lookin’ for, I’ve already found.” Così introduce il tema “marketing & procurement” l’articolo pubblicato da McKinsey & Company, società internazionale di consulenza e innovazione ad imprese, istituzioni e ong.

In una situazione in continua trasformazione, le aziende sono alla ricerca di nuovi modi per valutare, aumentare, e monitorare l’efficienza e l’efficacia della propria attività marketing e, come il suggerisce il leggendario Johnny Cash, il settore del procurement potrebbe già aver trovato ciò che il marketing sta cercando.  

Per affrontare le sfide di oggi, il marketing ha bisogno di nuove competenze: forti capacità di analisi per estrapolare dai big data spunti utili, valutare il potenziale di nuovi canali e di nuovi fornitori di servizi, trovare nuove modalità per misurare in maniera efficiente ed efficace l’impiego del budget attraverso ciascuna divisione aziendale.

Il marketing ha dunque bisogno di analisi basate sui fatti e di sviluppare capacità decisionali, attività normalmente svolte dalla funzione acquisti. Poiché il marketing rappresenta in molte aziende la più grande categoria di spesa indiretta, gli addetti al procurement dovrebbero apprezzare l’opportunità di contribuire a trovare nuove fonti di valore per il proprio business.

Purtroppo, sembrerebbe che in molte aziende il rapporto tra marketing e procurement sia spesso freddo se non addirittura antagonista.

Gli operatori marketing non sempre riconoscono come i loro colleghi del procurement siano in grado di assisterli, tendendo così a relegare il loro ingresso in negoziazioni e contrattazioni, solo nelle fasi finali del processo d’acquisto, quando ci sono meno opportunità di creare valore congiunto.

Dall’altra parte, il procurement non sempre comunica le proprie competenze chiaramente, così da venire spesso percepito come un ostacolo piuttosto che come un importante supporto alle attività di marketing.

Talvolta, la mancanza di un linguaggio comune crea difficoltà nella comprensione tra marketing e procurement e su quali siano gli obiettivi e gli approcci di ciascun team.

McKinsey ha individuato sei focus da sviluppare per costruire le basi di un solido rapporto tra marketing e procurement, partendo da una chiara comprensione delle funzioni del procurement per aiutare il marketing a soddisfare le proprie esigenze:

  • Gestione fornitori. Il procurement aiuta il marketing a verificare che le agenzie con cui lavorano siano finanziariamente solide e affidabili nelle consegne e pagamenti. Queste attività sono svolte quotidianamente dal team procurement attraverso tutte le categorie di appartenenza dei fornitori dell’azienda.
  • Monitoraggio delle prestazioni efficiente. Se gli operatori marketing hanno bisogno di conoscere le performance delle agenzie, gli addetti al procurement sanno come tracciarle e monitorarne l’efficienza.
  • Giocare al poliziotto cattivo. Quando le agenzie registrano basse performance ed è necessario “stimolarle”, il procurement può giocare il ruolo del “poliziotto cattivo” così che il marketing mantenga con l’agenzia rapporti più vicini e produttivi.
  • Trovare le giuste competenze. La funzione acquisti è in grado di setacciare il mercato alla ricerca di nuove skills e sviluppare processi per testare le abilità più appropriate alle esigenze del marketing.
  • Creare valore. Il procurement, usando i marketing-return-on-investement (MROI), può contribuire a studiare il ritorno sull’investimento per il marketing, in termini di qualità e costi.
  • Muoversi rapidamente. Il mondo del marketing cambia velocemente e la rivoluzione digitale guida tali cambiamenti. Lavorando a stretto contatto con il procurement, il marketing può rispondere in maniera più flessibile e muoversi più rapidamente sul mercato, controllando al contempo i rischi.

 

 

Source: mckinsey.com