Posted On 11 luglio 2016 By In Acquisti in team With 559 Views

Organizzare la funzione acquisti: nuove sfide e trend in atto

Articolo presente sul magazine “The Procurement” (Anno 1 Numero 1) a cura di Andrea Patrucco. –
Nella crescente turbolenza ambientale che caratterizza i mercati, si sta imponendo con sempre più forza la consapevolezza del valore aggiunto che la funzione acquisti è in grado di fornire alla propria organizzazione,…..

… diretta conseguenza dell’essere ormai diventata la ormai “naturale” (e unica) interfaccia verso il parco fornitori, facendosi quindi carico della responsabilità di acquistare tutte le specifiche risorse esterne, indispensabili per un efficace ed efficiente funzionamento dei processi aziendali.

Nel corso degli ultimi anni, numerosi manager ed esperti della disciplina si sono a lungo interrogati su quali fossero i fattori in grado di favorire tale crescita, per poter sfruttare questo potenziale; in queste riflessioni, il come configurare gli aspetti organizzativi rappresenta sicuramente un tema cruciale.

A un primo livello, occorre definire con attenzione il tipo di attività sulle quali la funzione Acquisti deve essere responsabilizzata. In tal senso, è possibile distinguere tre sottoprocessi chiave: il processo di acquisto strategico (i.e. l’insieme delle attività di approvvigionamento finalizzate a definire la strategia di fornitura per i prodotti/servizi che si è deciso di acquistare sul mercato); il processo di acquisto tattico (i.e. l’insieme di attività di approvvigionamento finalizzate a identificare il fornitore in grado di soddisfare le necessità di acquisto interne); il processo di acquisto operativo (i.e. l’insieme di attività di approvvigionamento finalizzate alla gestione del ciclo ordine-consegna dei beni/servizi). Come ovvio, la capacità di aggiungere valore per l’impresa risulterà tanto più alta quanto più sarà ampia la responsabilità organizzativa assegnata su questi processi:

fig1

 

Fig.1 – Il processo d’acquisto

 

A tal proposito, una ricerca lanciata nel 2010 dal Politecnico di Milano, in collaborazione con altre Università (l’International Purchasing Survey, progetto internazionale finalizzato ad analizzare strategie, processi e pratiche di acquisto a livello europeo), e oggi giunta alla seconda edizione, ha fatto emergere come la centralizzazione dei processi strategici e tattici all’interno della funzione Acquisti sia in grande crescita (in media, per il 35% delle aziende rispondenti), così come l’obiettivo di aumentare il livello di centralizzazione decisionale nel corso dei prossimi due anni (per quasi il 50%).

La possibilità di aumentare la responsabilità di processo però, viaggia di pari passo con la struttura organizzativa a supporto. Il corso degli anni ha mostrato un’evoluzione chiave in tal senso (Figura 2), con molte aziende passate dall’avere una funzione acquisti “frammentata” o puramente operativa, alla strutturazione di una vera e propria Direzione, in carico di svolgere interamente il processo di acquisto e coinvolta direttamente nelle decisioni aziendali (riportando direttamente al vertice, come segnalato dal 43% dei rispondenti a IPS 2014).

fig 2.

Per arrivare alla configurazione desiderata, sono due le scelte da compiere.

Anzitutto, occorre definire la logica secondo la quale le posizioni e le risorse verranno raggruppate all’interno della  funzione, potendo scegliere tra un approccio di tipo funzionale, legato alle categorie merceologiche sulle quali i buyer vengono specializzati (tipico, per esempio, nei settori dell’automotive, del chimico e della grande distribuzione, dove troviamo figure quali category specialist e key account buyer) o divisionale, legato ad una suddivisione basata sulle famiglie di prodotto finito, per ognuna delle quali le risorse gestiscono tutti i fabbisogni di acquisto (tipico, per esempio, dei settori della difesa, delle telecomunicazioni e del tessile, dove troviamo figure quali project buyer e regional buyer). Mentre la prima scelta permette di ottimizzare i costi di acquisto, con un aumento del potere contrattuale nei confronti del fornitore, la logica divisionale garantisce un maggior focus sull’output finale, consentendo di cogliere sinergie ed opportunità di integrazione tra beni e servizi differenti. Ovviamente, poiché la realtà (soprattutto quella aziendale) non aderisce mai agli estremi di una dimensione, quello che accade è che la scelta spesso ricade su un approccio ibrido, facendo coesistere sia criteri funzionali che divisionali, al fine di massimizzare pregi e ridurre i difetti delle due soluzioni tradizionali. Approccio, questo, assai “adeguato”, ma progettualmente complesso da disegnare e gestire.

Una seconda scelta riguarda il livello di centralizzazione. Poiché sempre più aziende si ritrovano a operare in un mercato globale, con sedi operative in diverse regioni, sorge la necessità di gestire gli acquisti di ciascuna di esse, e se adottare un approccio centralizzato o decentralizzato. Diversi sono i driver che possono guidare tale decisione (Figura 3); gli attuali portano comunque verso un’orientamento sempre più forte a strutture centralizzate e ibride (più dell’80%, secondo IPS 2014), optando quindi per una discriminazione delle categorie di acquisto (quelle gestite centralmente, e quelle gestite localmente).

Fig 3

 

La ristrutturazione organizzativa non può però prescindere da un forte supporto da parte del management, investitore del ruolo della funzione Acquisti e garante agli occhi del resto dell’organizzazione; KPMG, in un report del 2013, evidenzia come competenze prioritarie richieste al Direttore di una funzione Acquisti in cerca di successo proprio la “capacità comunicativa verso l’interno” e la “capacità di allinearsi ed integrarsi con le altre funzioni”.

Depauperare altre funzioni di processi decisionali di cui prima erano attori principali non rappresenta una decisione facile da accettare, ma l’utilizzo di abilità personali (quali capacità di leadership e carisma) e meccanismi di coordinamento progettati ad hoc (come team o ruoli di collegamento interfunzionali, molto utilizzati soprattutto in settori industriali) possono fungere da facilitatori per abilitare un cambiamento in grado di portare vantaggio all’intera azienda.