Posted On 23 Gennaio 2019 By In Company news With 236 Views

Scopri il tuo valore digitale

Efficio

La digitalizzazione può incrementare la performance e il valore del procurement, ma l’approccio e la cultura organizzativa sono fondamentali per misurarne i benefici

Nel settore del procurement si dice spesso che bisogna “misurare meglio per gestire meglio”. In mancanza degli strumenti per determinare adeguatamente quanto spende la vostra organizzazione, per cosa e con chi, è difficile chiedere ai CPO di rispettare gli obiettivi annuali di risparmio o mitigare i rischi legati ai fornitori. Ed è ancora più arduo sapere con certezza se i fatti che presentate sono accurati e completi. Senza una supervisione totale, i risultati del Procurement saranno perennemente messi in questione e magari ignorati.

La digitalizzazione non è una novità. Da secoli si cerca il modo di automatizzare i compiti ripetibili, permettendo alle persone di concentrarsi su attività a valore aggiunto. A tratti, il procurement ha colpevolmente accumulato un certo ritardo nello sfruttare le tecnologie emergenti. Tuttavia, mentre le soluzioni avanzate sono disponibili in misura sempre maggiore per il grande pubblico, il ruolo strategico del procurement si sta intensificando, così come la richiesta di rendere questa funzione più efficace.

La velocità del cambiamento è molto elevata; le tecnologie più all’avanguardia oggi potrebbero essere obsolete domani. Come devono agire, quindi, i CPO per tener conto di tutto questo e qual è il momento giusto per passare al digitale? La risposta è creare una cultura e delle modalità lavorative che promuovano l’innovazione e avere la flessibilità necessaria per evolvere. Come diceva il presidente degli Stati Uniti Dwight D. Eisenhower: «I piani sono inutili, ma la pianificazione è indispensabile». La soluzione sta nel digitalizzare gli approvvigionamenti in maniera agile e ciò permetterà al Procurement di svolgere un ruolo di primo piano nell’agenda digitale.

Per prima cosa è necessario riflettere sul ruolo futuro degli esperti di procurement. Quale valore può apportare il vostro team all’azienda? Quali conoscenze e talenti dovete riuscire a trattenere? Ad eccezione di questo, tutto il resto potenzialmente può essere digitalizzato. Peter Wetherill, Senior Technology Manager di Efficio, ha parlato con tre CPO in Germania, Regno Unito e Stati Uniti delle opportunità e delle sfide legate agli investimenti nelle nuove tecnologie.

 Shahriar Tabrizi, CPO di Sivantos Group, Germania

«La digitalizzazione del procurement è un processo costoso. Per cominciare è necessario investire nei sistemi di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) e in altri strumenti specializzati, quindi per partire bisogna avere l’appoggio dei vertici aziendali. Il compito del Procurement è far risparmiare denaro, non spenderlo; pertanto una strategia digitale aziendale deve venire dall’alto».

Tabrizi è fortunato. Sivantos ha investito in nuove tecnologie e, negli ultimi sette anni, il Procurement ha potuto beneficiare di un’assoluta trasparenza della spesa diretta e indiretta che ammonta a svariate centinaia di milioni di euro. «Non viene speso un centesimo senza che io lo sappia e grazie a strumenti analitici molto avanzati sono in grado di generare esaustivi report mensili ripartiti per merceologia, fornitori, tipologie di spesa e previsioni per 28 affiliate diverse».

Un tale livello di analisi della spesa di approvvigionamento viene raggiunto troppo di rado e richiede una manutenzione costante per accertarsi che i dati siano puliti e accurati. «È un impegno a lungo termine, non si può lasciar perdere dopo due anni. Bisogna persistere se si vuole raggiungere l’eccellenza nella qualità dei dati e nella manutenzione, altrimenti non sarà possibile effettuare confronti storici. Ogni anno valuto il nostro operato e cerco di capire se c’è un margine di miglioramento».

L’azienda ha recentemente effettuato un dump di dati ai fornitori in grado di processare i big data e di analizzarli, per scoprire quali informazioni aggiuntive potessero eventualmente fornire.

«Mi aspetto che possano suddividere ulteriormente i dati a livello di previsioni, prezzi o quantità, ma non credo che possano darci molto di più… Lo scopriremo a breve».

Tuttavia – precisa – è inutile pensare agli strumenti per l’elaborazione dei big data finché non si è ben solidi sui fondamentali. «La trasparenza viene prima di tutto; se manca quella, aggiungere i big data non farà altro che aggravare il problema pre-esistente».

Le aziende all’avanguardia come Sivantos, però, sono ancora troppo poche. Tabrizi cita esempi di società in cui il Procurement non ha alcun mandato e quindi agisce solo come esecutore o fornitore di servizi. «In situazioni di questo tipo si fa di tutto per rimanere al passo, ma non si riesce mai ad avere il controllo. Vedo spesso situazioni del genere. La maggior parte delle aziende vuole avere piena trasparenza, ma vede soltanto la spesa diretta perché quella indiretta è difficile da gestire. Alle conferenze ne parlano tutti, ma in molti casi ci sono lacune sulla trasparenza dei dati, nella gestione delle commodity, nel procurement per i progetti e nel procurement enginee… Senza questi elementi è praticamente impossibile sapere cosa sta succedendo».

Sivantos utilizza la fatturazione elettronica, i sistemi purchase-to-pay automatizzati e un processo dettagliato di vendita e operatività per gestire la pianificazione della domanda. Il livello di informazioni fornito da questi sistemi, associato a strutture, processi e personale efficienti, ha aiutato la funzione Procurement a ottenere risparmi a doppia cifra negli ultimi sette anni.

Secondo alcuni, l’investimento in tecnologia può comportare una perdita di personale addetto al procurement, mentre secondo Tabrizi permette ai membri strategici del suo team di evolvere nell’analisi dei dati.

«Secondo me la digitalizzazione è indispensabile in ogni organizzazione perché rende i dati trasparenti e facilmente accessibili. Gli strumenti digitali producono analisi che dovrebbero determinare le azioni. Il procurement si fonda proprio sulla gestione strutturata delle commodity».

Se quella parte viene gestita bene, blockchain, intelligenza artificiale e big data possono servire da strumenti di sostegno, ma non sono un’alternativa.

«La funzione Procurement dipende ancora dalle persone. Servono persone che interagiscano con partner commerciali e riescano a ottenere sostegno. Questo genera risparmi costanti e duraturi. Non vogliamo risparmiare i soldi del monopoli, vogliamo un impatto vero sull’EBITDA e questo si può ottenere solo se le persone collaborano».

Andrew Newnham, Responsabile di Business Efficiency e Group Procurement di ITV, Regno Unito

Per quanto riguarda gli strumenti digitali, il team di procurement dell’emittente ITV valuta caso per caso la maniera migliore di apportare valore, assicurandosi che il proprio approccio sia in linea con la strategia aziendale.

«Ci capita di sviluppare la funzionalità di uno strumento in-house oppure di commissionarne uno su misura per noi», spiega Newnham. «ITV agisce in questo modo, quindi operiamo così anche noi. Una grande azienda farmaceutica potrebbe preferire un sistema onnicomprensivo, ma noi siamo un’agile società di medie dimensioni nel settore dei media. Vogliamo ottenere cambiamenti immediati perciò acquistiamo prodotti personalizzati oppure perfezioniamo gli strumenti esistenti per apportare valore».
Il sistema purchase-to-pay aziendale, che fornisce i dati relativi alla spesa, è molto affidabile e permette al team di identificare il modo migliore di creare valore. Uno dei principali obiettivi di Newnham per quest’anno è trarre maggior valore dalle piccole società di produzione creative che ITV ha acquisito negli Stati Uniti, nel Regno Unito e in Europa nell’ultimo triennio. «La sfida consisterà nel trovare una soluzione per disporre dei dati di spesa e garantire una buona gestione della spesa senza intralciare la creatività con procedure amministrative onerose».

ITV dispone anche di strumenti per la gestione dei contratti e per la gestione delle gare (recentemente modificato per ottemperare alla normativa britannica in materia di schiavitù moderna e corruzione) e utilizza Google come strumento di collaborazione per la propria rete intranet e per la condivisione di documenti, di dati e di piani di gestione delle categorie.

«Vogliamo strumenti “personalizzati” efficienti e facili da usare, dotati di un’interfaccia intuitiva: questo è il modo migliore di garantire la compliance. È meglio disporre di strumenti intuitivi piuttosto che di un sistema monolitico e poco funzionale che richiede un lungo processo di integrazione. Visto che non si può trarre valore dalle funzioni che non vengono utilizzate, il business case rischia di andare in fumo. Se sei in grado di offrire soluzioni semplici, la gente ti chiede aiuto e riesci davvero ad apportare valore».

La funzione Procurement dispone di quattro technology category manager ed è integrata con il team tecnologico. La credibilità di cui gode le permette di avere una certa indipendenza, come dimostrato dal recente acquisto di un nuovo strumento di software licensing.
In questo momento abbiamo due nuovi sistemi – uno di intelligenza artificiale e uno di robotica – che sono in fase di valutazione per stimare il valore e il vantaggio competitivo che possono offrire. «L’intelligenza artificiale e la robotica vengono spesso assimilate, ma sono molto diverse. Stiamo cercando di capire in che modo entrambe possono aiutarci a cambiare il modus operandi aziendale».

Stiamo sperimentando l’intelligenza artificiale per passare al vaglio le registrazioni di vecchi sceneggiati e introdurre dei metadati per classificare il loro contenuto. Ciò significa che invece di incaricare qualcuno di guardare dei vecchi programmi e indicare se includono, ad esempio, parolacce, scene di nudo o di violenza (per garantire il rispetto delle restrizioni e la vendita nei mercati appropriati), l’azienda sta testando uno strumento di intelligenza artificiale che funziona a velocità superiore al tempo reale. Inoltre, stiamo sperimentando un processo robotico per collegare diverse vendite legacy e sistemi di programmazione.

Newnham prevede anche di automatizzare alcune mansioni ripetitive dell’ufficio legale nell’ambito dei contratti per sfruttare al meglio i propri talenti.

«Le funzioni Broadcasting, Operations, Marketing e l’ufficio legale ci stanno incoraggiando a cercare soluzioni basate sulla robotica adatte a loro. Naturalmente le vogliono per domani e il Procurement è pronta a rispondere a queste richieste, ma dobbiamo dare priorità ai costi. Serve un business case che giustifichi ogni investimento per capire dove può portare maggiori benefici».

Tomas Wiemer, ex-Global Digital Transformation e Process Excellence Leader di Nokia, Stati Uniti

Il team Nokia è ugualmente entusiasta delle opportunità digitali e consapevole della differenza tra la digitalizzazione dei processi di approvvigionamento, l’automazione e la semplificazione.

«Se ci si limita a semplificare, non cambierà molto», afferma Wiemer. «La digitalizzazione vera e propria offre nuove opportunità, nuove modalità lavorative, migliora l’esperienza per gli utenti e l’interconnettività. A fronte di tali cambiamenti le competenze dei buyer potrebbero dover variare fino al 50% nei 3-5 anni successivi».

I social media, ad esempio, permettono ai buyer di interagire con più fornitori tramite programmi di sourcing, siti internet e appositi forum. Questo permetterà a molti più soggetti di ricevere inviti a presentare proposte in maniera efficiente e connessa.

«Secondo le mie previsioni, tra dieci anni non ci sarà più differenza tra un cliente e un fornitore. Si potrebbe addirittura immaginare che vengano creati contesti commerciali specifici nei quali interagiranno clienti e fornitori. Per i giuristi sarà un incubo».

Tuttavia, secondo Wiemer, al momento la maggior parte delle aziende sta aspettando di vedere come evolveranno le cose. Sebbene molti abbiano investito in tecnologie per la clientela, i sistemi di back-end risalgono per lo più alla fine degli anni ’90 e all’inizio degli anni 2000.

Wiemer è convinto che le società più piccole abbiamo maggiori possibilità di modernizzarsi più rapidamente, mentre molti sistemi e strumenti delle grandi multinazionali non sono connessi.

«Un nuovo CPO quando entra in carica deve fare qualcosa di diverso e spesso è così che nasce l’agenda digitale. Se l’azienda in questione è orientata alla clientela, probabilmente starà già riflettendo sul back-end e sui fornitori, ma molte società tradizionali non investono molto tempo e denaro in questo ambito. Il CPO può decidere di lavorare con quello che c’è e aggiungere nuove dimensioni oppure aspettare ed eliminare tutto in una sola volta, ma questa opzione comporterà un immenso cambiamento e una sfida a livello gestionale che potrebbe rivelarsi molto ardua».

Quando devono elaborare il business case – osserva Wiemer – le aziende faticano ancora a dimostrare chiaramente la redditività dell’investimento, ma la tecnologia evolve molto rapidamente quindi più si aspetta e più il cambiamento diventa costoso e dirompente.

«Il rischio principale è che se gli utili scarseggiano, le aziende tendono a rimanere tradizionali e a non investire molto in tecnologia. I CPO che non conoscono l’agenda per la digitalizzazione dovrebbero informarsi al riguardo, partecipare a conferenze sul tema e cominciare a lavorare su piccoli progetti e casi di utenti. La trasformazione digitale è alle porte».

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