Posted On 24 Giugno 2020 By In Innovazione With 261 Views

A proposito di competenze digitali

La tecnologia può rivoluzionare gli acquisti, ma i leader del procurement si devono assicurare che le conoscenze siano sufficienti affinché questo potenziale si concretizzi anche perché sembrerebbe che chi opera negli acquisti al momento abbia colto solo gli aspetti superficiali della digitalizzazione e non ne abbia beneficiato a pieno. Nella ricerca di Efficio di cui vi abbiamo già parlato la scorsa settimana, introducendo il concetto del fattore umano, un focus fondamentale è quello della carenza delle competenze digitali e di come l’azienda può grazie alla formazione giusta dotarsi dei migliori talenti e trattenerli. 

Cominciamo con l’alfabetizzazione digitale. In passato gli esperti del settore non avevano molto bisogno della tecnologia e negli anni si sono portati dietro una serie di lacune come i concetti base dell’elaborazione di un software e il database relazionale. In questo contesto poco digitalizzato mettersi in pari con il presente e dotarsi di strumenti per creare valore è molto difficile. 

Con i tempi che corrono però non si può prescindere da una conoscenza di base del funzionamento della tecnologia che può anche abilitare la presa di decisioni a livello di investimenti per il futuro e la valutazione del valore che tali strumenti possono apportare. 

Senza i giusti investimenti e valutazioni, la digitalizzazione è destinata a fallire. 

Nella maggior parte dei casi la tecnologia viene utilizzata per l’estrapolazione dei dati che devono essere acquisiti e analizzati. Molte organizzazioni si focalizzano principalmente su questi due aspetti, assumendo professionisti a svolgerli. A differenza di quanto si pensa, queste due attività sono fine a se stesse se non vengono portate avanti. Dopo l’acquisizione, l’analisi e l’informazione, il successivo passaggio è quello dell’azione. In questo contesto la tecnologia può essere fondamentale nella riduzione dei tempi per acquisizione e analisi dei dati e per liberare tempo per dedicarsi all’azione, di maggior valore aggiunto. 

Uno dei grandi problemi dell’introduzione di strumenti tecnologici è l’impatto che può generare sui dipendenti e sulle loro competenze. Se mancano queste ultime, sarà difficile poter fare la differenza e mostrare il ruolo essenziale del procurement aziendale. 

I membri dell’Ufficio Acquisti devono pertanto reinventarsi per essere certi che le proprie competenze restino rilevanti per l’organizzazione in futuro. Perché la trasformazione degli acquisti possa avvenire, i leader devono aver identificato le competenze, la formazione e i ruoli necessari per sfruttare la tecnologia. Se non si identificano in anticipo le eventuali carenze, si rischia di lasciarsi sfuggire i possibili benefici in termini di valore aggiunto.

Il 76% degli intervistati dichiara di aver adottato misure per reclutare i talenti necessari e colmare le lacune a livello di competenze della funzione Procurement.

La mappa delle competenze del procurement

L’evoluzione della funzione comporta che le competenze richieste ai professionisti del settore debbano cambiare di pari passo. A fronte della necessità di disporre ditalenti competenti, diventa importante fare i conti con la loro disponibilità. Nel report vengono anche analizzate quelle che sono le azioni previste per assumere e fidelizzare i talenti competenti:

  • Fornire opportunità formative chiare e strutturate
  • Comunicare chiaramente le opportunità di crescita interne e le promozioni
  • Offrire opportunità di networking tra pari
  • Comunicare chiaramente gli impatti sull’azienda e i risultati del lavoro svolto
  • Permettere il lavoro flessibile
  • Comunicare che l’azienda segue prassi etiche
  • Introduzione di iniziative di ricompensa / riconoscimento

Come si evince dall’elenco qui sopra, la formazione è riconosciuta come il miglior metodo per trattenere il personale competente, quindi cosa devono fare i responsabili degli Acquisti per garantire una formazione efficace?

Attualmente la formazione nella funzione procurement è gestita attraverso:

  • Corsi di formazione organizzati centralmente dalle Risorse Umane (57%)
  • Corsi di formazione organizzati centralmente dall’Ufficio Acquisti (44%)
  • Qualifiche CIPS offerte al personale addetto agli acquisti (35%)
  • Corsi di formazione erogati da soggetti esterni (29%)
  • Corsi di formazione erogati internamente dai dipendenti (28%)

Quel che è certo è che i professionisti del procurement di domani avranno maggiori competenze rispetto a quelli di oggi, soprattutto digitali. 

Il punto però non è soltanto convincere questi professionisti a restare ma anche attrarre un nuovo tipo di talento. 

A questo proposito il 94% degli intervistati riconosce di non aver messo a punto una strategia formativa strutturata e la grande maggioranza (79%) ritiene che l’approccio degli Acquisti in questo ambito debba cambiare

Come fa, quindi, un Ufficio Acquisti a mettere in campo la migliore strategia formativa per i propri dipendenti?

Creare una cultura dell’apprendimento

La conoscenza non è mai stata così a buon mercato. Oggi è possibile ampliare le proprie conoscenze con pochi sforzi e spesso a costo zero e si può facilmente imparare da soli come visualizzare i dati oppure migliorare le proprie capacità negoziali.

I singoli dipendenti hanno ovviamente una certa responsabilità in questo tipo di apprendimento individuale, ma i responsabili degli Acquisti devono motivare i propri collaboratori, creando e radicando una cultura di apprendimento. Per esempio si possono stabilire degli obiettivi nella valutazione delle performance sulla base di lacune individuate e lasciare al dipendente il tempo per formarsi e colmarle.

Capire le persone

I leader dovrebbero anche conoscere le modalità di formazione aziendale preferite dai dipendenti e organizzare i corsi in linea con tali preferenze.

Con la crescente automazione dei processi in precedenza manuali, la funzione Procurement assumerà un ruolo più strategico e legato a progetti. Non sarà difficile quindi che chi compone il team procurement potrà ricoprire incarichi diversi invece di un ruolo statico. Un’organizzazione con ruoli diversi può far ruotare i membri del proprio team alla fine dei progetti, offrendo loro l’interessante possibilità di lavorare su temi diversi e testando e perfezionando le loro competenze a contatto con diversi stakeholder.

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