Posted On 26 Febbraio 2020 By In Innovazione With 220 Views

L’agilità organizzativa: la risposta delle aziende all’innovazione digitale

agilita organizzativa

Un sondaggio globale online dell’azienda Workday ha evidenziato la relazione che esiste tra agilità organizzativa e crescita digitale. A conferma di ciò, la metà delle aziende del campione ritiene che nei prossimi tre anni il 50% delle proprie entrate deriverà da flussi digitali. Ma quale relazione esiste tra innovazione e agilità organizzativa e, soprattutto, che cosa intendiamo con agilità organizzativa?

Secondo il report si tratterebbe di un insieme di capacità per reagire rapidamente e con efficacia alle opportunità derivanti dalle nuove tecnologie e alle nuove esigenze del cliente. Solo il 15% del campione è stato in grado di sbloccare il pieno potenziale dell’agilità organizzativa nella propria azienda, innovando su larga scala e sicuri di arrivare a generare gran parte delle proprie entrate dal digitale nel giro di tre anni.  Indipendentemente dal settore, ogni organizzazione deve agire come un nativo digitale e una volta raggiunta, l’agilità alimenterà tutti i tipi di innovazione futura. 

Il sondaggio si basa su un campione di 998 dirigenti senior di diversi settori provenienti da Australia, Canada, Francia, Germania, Italia, Giappone, Spagna, Regno Unito e Stati Uniti.

L’agilità organizzativa non è per tutti

Workday ha stilato le caratteristiche principali che distinguono i leader agili: 

1- Pianificazione continua 

La pianificazione avviene in real time e permette loro la velocità, l’agilità e il dinamismo di cui hanno bisogno per innovare con successo. 

2- Strutture e processi fluidi

In questo modo è possibile ricollocare le persone dove sono necessarie le loro specifiche competenze. 

3- Costruzione della forza lavoro futura

Le aziende leader sono nelle condizioni di poter migliorare la propria forza lavoro e attivare iniziative per coinvolgerla. 

4- Processo decisionale informato e delegato

L’80% delle aziende leader lascia totale accesso ai propri lavoratori ai dati per aiutar quest’ultimi a prendere decisioni appropriate

5-Metriche e guide

Lo sviluppo di strumenti e metriche per misurare le prestazioni delle innovazioni digitali. Questo sta dando loro una mentalità “fail fast”: il 94 percento afferma di essere in grado di cambiare rapidamente rotta da progetti falliti.


Il ristretto gruppo che possiede tutte queste caratteristiche equivale al 15% del campione. Il suo modus operandi prevede l’inserimento dell’agilità organizzativa come pratica quotidiana in modo da poter trasformare il proprio business in funzione della crescita digitale. Il 55% è composto dai “ritardatari” che eccellono in tre o meno caratteristiche chiave dell’agilità organizzativa. Infine il 30% sono gli aspiranti che ottengono prestazioni elevate in almeno quattro aspetti dell’agilità organizzativa. 

Quali settori sono più avanti nell’agilità organizzativa?

Oltre ad essere i più ottimisti sulla crescita futura dei loro flussi di entrate digitali, le organizzazioni dei media e gli istituti di istruzione superiore hanno il maggior numero di leader (23%) di tutti i settori inclusi nel sondaggio.

In che parte del mondo si trovano i leader? 

I leader si concentrano principalmente in Francia (29%), Australia (21%) e Germania (20%) mentre le percentuali più basse si registrano in Giappone (5%), Spagna (9%) e Canada (9%).  L’Italia invece si assesta al 14%. 

Nel report è emerso anche il ruolo del reparto IT in azienda è decisivo per dare impulso alla crescita digitale, lo conferma  il 44% dei ritardatari. I leader invece hanno riconosciuto che a guidare l’innovazione siano due elementi: le persone e il denaro. Per questa ragione conferiscono maggiore importanza alle risorse umane e al dipartimento finanziario, ritenendo quest’ultimo in una posizione unica per supportare le iniziative digitali.

Aspettative sui ricavi digitali

Tuttavia, la maggior parte delle aziende comprende i potenziali rischi di rimanere indietro e sta sfidando le proprie aziende ad adottare nuovi modi di lavorare. Oltre la metà degli intervistati (56 percento) si aspetta che le loro aziende superino le difficoltà esistenti per guadagnare la metà o più delle loro entrate da fonti digitali entro tre anni. Circa il 12 percento del campione punta più in alto, per ricavare tre quarti o più delle entrate totali dal digitale entro il 2022.

Le aspettative future sono più alte nei settori dei media e dell’ospitalità, dove il 68% e il 67% dei dirigenti prevedono che il digitale rappresenterà la metà o più delle loro entrate in tre anni.

Cosa impedisce la crescita digitale?

Molti dei fattori sono correlati e sottolineano la necessità di agilità organizzativa e un nuovo approccio a tecnologie, persone e processi. Non sorprende che la sicurezza informatica, la conformità alle normative e le preoccupazioni sulla privacy dei dati siano in cima alla lista dei fattori che impediscono la crescita digitale.

A questi si aggiungono anche i vincoli imposti dalle infrastrutture IT legacy, la mancanza di rilevanti competenze digitali e, dal punto di vista culturale, l’impatto di una mentalità avversa al rischio all’interno dell’azienda.

Conclusioni

Coloro che si muovono in direzione dell’innovazione digitale sono quelli che hanno adottato la maggior parte o tutte le caratteristiche dell’agilità organizzativa. Qual è il primo passo da compiere verso l’agilità organizzativa? In primis ci si deve assicurare che tutti siano a bordo del progetto e non solo alcune aree. Inoltre il CEO deve assicurarsi che tutti i leader C-level siano sulla stessa linea anche grazie alla tecnologia che promuove una collaborazione strutturale e un maggiore allineamento.

Coloro che pianificano continuamente, hanno organizzazioni adattabili e fluide, migliorano, informano e potenziano la propria forza lavoro e mettono in atto le giuste misure e controlli, saranno nella posizione migliore per far crescere i propri ricavi digitali. Ora è il momento e le aziende devono abbracciare l’agilità organizzativa se vogliono sopravvivere alla digitalizzazione. 

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