Posted On 20 Febbraio 2019 By In Innovazione With 177 Views

Case study: l’equilibrio tra locale e globale del British Council

studente nel corso di un esame

Presente in più di 100 paesi, l’organizzazione aveva bisogno di un dipartimento acquisti che generasse valore in tutto il mondo

Nel Regno Unito il British Council è una specie di «segreto ben custodito», dichiara il global procurement director Ian Conner a Supply Management, nell’articolo di Katie Jacobs. «È più conosciuto al di fuori dell’Uk», dove l’organizzazione per le relazioni culturali e le opportunità formative è presente in più di 100 paesi e ha lavorato con più di 75mila di persone nel 2017.

Conner è entrato a far parte del British Council a maggio 2016 per sviluppare e implementare un modello di procurement globale, praticamente da zero. In precedenza, l’organizzazione operava sulla base di un modello “democratico”, poco unificato, dove «molte persone compravano qualsiasi cosa volessero: regnava il caos».

C’erano professionisti del procurement sparsi in tutto il mondo, ma non facevano parte di una funzione globale e alcuni di loro avevano anche altri ruoli. «Il procurement era più un servizio di consulenza che una guida strategica», ha dichiarato Conner.

Conner era stato inizialmente assunto per lanciare il category management, ma è diventato subito chiaro che quello di cui c’era bisogno era una revisione radicale. Conner ha stabilito una funzione procurement globale distribuita in cinque regioni: Uk ed Europa, Est asiatico, Mena, Africa subsahariana e Sud Africa. Trovare tutto il personale per ogni regione non è stato facile – anche se l’attrazione esercitata dal brand del British Council ha aiutato – e ora Conner sta presentando un programma di formazione e sviluppo per il team.

Mostrare il valore del procurement agli stakeholder scettici in tutto il mondo è stato un passaggio critico. Una delle prime assunzioni fatte da Conner è stata una persona incaricata di tracciare i benefici e i risparmi ottenuti dal procurement, che non erano mai stati registrati prima. «Questo ci dà credibilità di fronte ai dirigenti, che vedono il valore che portiamo e ne vogliono di più».

Investire in uno strumento di spend analytics ha aumentato la trasparenza e aiuterà a dimostrare il valore generato. Secondo Conner, nel 2017 il team ha risparmiato più di tre volte rispetto agli obiettivi di saving originari. Nel 2018 sono stati raggiunti gli obiettivi annuali con tre mesi d’anticipo.

Il British Council ha una tail spend consistente, con una base di 43.500 fornitori. Conner sottolinea, tuttavia, che questo dato è dovuto in parte al fatto che il British Council lavora spesso con piccoli fornitori locali nelle diverse regioni. In questo caso potrebbe aiutare il passaggio dai purchase order all’uso di purchasing card per piccole spese, eliminando la necessità di processare circa il 50% dei purchase order, alcuni dei quali costano più in spese di gestione che di acquisto.

Una «grossa vittoria» è stata convincere i direttori finance locali a finanziare gli hub regionali di procurement. «Si è trattato di mostrare loro la logica per cui il procurement può far risparmiare loro dei soldi – e in più usare il fascino personale», afferma Conner. In Africa, dove il British Council si serviva di 42 compagnie di viaggi, il procurement si è spostato su una compagnia di viaggi online locale, generando un risparmio per la regione di circa 500mila sterline in tre anni e permettendo di raccogliere più dati sui viaggi e di indirizzare le modalità di prenotazione, cosa che genererà ulteriore valore.

La strategia di category management di Conner copre cinque categorie fino ad ora: servizi finanziari, travel and venues, HR, IT/IS/telecomunicazioni, proprietà e immobili. «Se vai in Pakistan puoi vedere mille persone sedute in una stanza a fare un esame», racconta Conner. Con un’impronta così globale, è una questione di trovare l’equilibrio: da una parte siglare contratti più piccoli e locali, dall’altra consolidare quelli più grandi, per esempio in aree come il facility management.

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