Il valore degli Acquisti: verso il riconoscimento strategico?

Una ricerca firmata da The Hackett Group si è concentrata sul valore degli Acquisti. Ad emergere è la difficoltà nel calcolare il contributo di valore della funzione all’interno della strategia dell’azienda. All’ufficio acquisti, in certi casi, viene ancora solo riconosciuto il merito di ridurre o evitare costi. Ma qualcosa sta cambiando?

Il valore degli acquisti che cambia

Grazie al miglioramento dei processi e agli investimenti tecnologici, gli Acquisti iniziano a essere visti in modo più strategico dai loro stakeholder interni. Questo avviene perché la funzione ha aumentato la quantità di spesa “influenzata” o gestita tramite tecnologia di approvvigionamento strategico e purchase-to-pay.

Gli acquisti ogni anno affrontano la sfida di aumentare i risparmi ma questa analisi dimostra proprio come i benefici relativi ai risparmi tendano a diminuire una volta che le principali categorie di spesa vengono acquistate correttamente e i fornitori razionalizzati.  Si dovranno pertanto applicare approcci alternativi con un maggiore coordinamento con gli stakeholder interni e fornitori al di là dei soliti costi da negoziare. 

Gli acquisti da negoziatori devono diventare esperti, consulenti e agenti del cambiamento.  Per ottenere la fiducia è necessario che gli acquisti “aggiornino” il proprio marchio interno, dimostrino una proposta di valore più strategica e contribuiscano al valore in settori che vanno oltre la riduzione dei costi, come il costo totale di proprietà (TCO), la gestione della domanda e la gestione del valore. 

Non solo riduzione di costi per il valore degli acquisti

Il Procurement Value Measurement Study di The Hackett Group del 2017 ha rilevato che, con la maturazione del procurement, il 49% delle organizzazioni si allontana dai risparmi verso altre aree come il valore strategico e le riduzioni dei costi non legate al prezzo. Tuttavia, il desiderio di andare oltre la riduzione del prezzo di acquisto non è universale: oltre un terzo del focus principale degli intervistati è sul realizzare risparmi.

Ma il desiderio di andare oltre i risparmi come obiettivo primario è una tendenza in atto, come dimostrato dalle modifiche alle scorecard del procurement.

 Il valore degli acquisti è più ampio

Nonostante il desiderio di non occuparsi solo delle riduzioni di prezzo, questa attività rimane la principale per la scorecard degli acquisti. Questo disallineamento di desiderio e riconoscimento può avere un impatto drammatico su dove viene impiegato il tempo dell’ufficio acquisti. Esempi di come questo ostacola il valore fornito dal procurement includono:

• Un’attenzione sproporzionata alle aree che consumano risorse di approvvigionamento ma non ricevono il riconoscimento.
• Battaglie interne tra procurement e le aziende su come misurare il valore offerto.
• Disallineamento delle metriche delle prestazioni e incentivi tra procurement e finance.

Il procurement deve lavorare di più con i dirigenti per ottenere il riconoscimento di driver di valore non correlato ai costi. Ma il fatto che un numero maggiore di top performer riceva il riconoscimento per driver di valore non correlati al costo (67% rispetto al 34% del gruppo di pari) dimostra che ci sono fattori che consentono loro di aumentare il riconoscimento del contributo di valore. Ad esempio, mentre le percentuali del gruppo di pari  e dei migliori performer che usano il prezzo come metrica scorecard primaria sono simili, i top performer includono anche l’assicurazione dell’offerta, il TCO, la gestione della domanda e la gestione del valore come metriche primarie.

Per comprendere meglio come vengono riconosciuti i flussi di valore del procurement, ecco le attività generatrici di valore della funzione in 18 flussi di valore distinti in quattro categorie: riduzione del costo di acquisto, cost/spend avoidance, non-price cost reduction, valore strategico.

RIDUZIONE DEI COSTI DI ACQUISTO

• Riduzione del prezzo di acquisto (nuovo costo rispetto alla baseline precedente).
• I requisiti / le specifiche sono semplificati per supportare soluzioni di fornitori più economiche.
• Sconti per pagamenti anticipati, sconti P-card o altri benefici sulla catena di approvvigionamento.
• Risparmi dall’offerta RFP iniziale / media.
• Sconto negoziato da un prezzo di listino.

COST/SPEND AVOIDANCE

• Riduzione della domanda / consumo (ovvero riduzione della spesa non basata sui costi)
• Benefici della copertura valutaria, copertura dell’inflazione, opzioni / derivati ecc.
• Ottenere articoli e servizi gratuitamente.
• Prevenire / mitigare i tentativi di aumento dei prezzi
• Risparmio netto rispetto a un indice del mercato di approvvigionamento

NON-PRICE COST REDUCTION

• Costi di trasporto ridotti dalle riduzioni delle materie prime o dalla razionalizzazione degli asset
• Risparmio di manodopera grazie alla soluzione del fornitore (ad es. Processi di outsourcing, efficienza migliorata, ecc.).
• Risparmi sui costi del processo di approvvigionamento interno dalla reingegnerizzazione del processo.
• Costi di qualità ridotti.

VALORE STRATEGICO

• Benefici del non-cost-related- cash flow (ad es. Riduzioni del capitale circolante, cessione di asset).
• Riduzione degli oneri fiscali attraverso strategie di elusione fiscale.
• Incremento delle entrate grazie alla collaborazione con i fornitori, introduzione di nuovi prodotti
• Impatto sul profitto evitato attraverso la gestione del rischio di approvvigionamento

Conclusioni

Lo studio ha scoperto che anche i migliori performer non hanno ancora raggiunto il vertice della piramide del valore degli acquisti. Tuttavia, i loro comportamenti e pratiche consentono di ottenere un maggiore riconoscimento per i loro sforzi di riduzione dei costi. Le organizzazioni di approvvigionamento devono allineare i propri obiettivi a supporto di quelli dell’intero business standardizzando definizioni metriche (come la definizione di risparmio sui costi) e metodologie di raccolta / calcolo con il dipartimento finanziario e altri stakeholder interni come tesoreria e supply chain. Va inoltre compreso che le metriche cambiano nel tempo, man mano che l’ambiente aziendale e gli obiettivi aziendali si evolvono. La scorecard delle prestazioni degli acquisti deve pertanto diventare più dinamica. La discussione può quindi essere ampliata per comprendere definizioni e calcoli di una gamma più ampia di metriche (ad es. riduzione dei costi non di prezzo, prevenzione dei costi, valore strategico), ove ritenuto opportuno. 

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