Posted On 1 Luglio 2020 By In Innovazione With 323 Views

La trasformazione agile per superare la crisi

Una ricerca di McKinsey rivela che le aziende con pratiche agili incorporate nei loro modelli operativi hanno gestito l’impatto della crisi COVID-19 meglio dei loro pari. Nel corso del report si è cercato di far luce su quelli che sono gli elementi che hanno decretato la “vittoria” dei team agili. Molte aziende per far fronte alla minaccia si sono rivolte alle pratiche comunemente associate ai team agili nella speranza di adattarsi più rapidamente alle mutevoli priorità aziendali. 

Le organizzazioni agili sono progettate per essere veloci, resilienti e adattabili e, in teoria, le organizzazioni che usano pratiche agili dovrebbero essere perfettamente adatte a rispondere a shock come la pandemia di COVID-19. Infatti secondo McKinsey le società che si sono classificate più in alto nella gestione dell’impatto della crisi COVID-19 erano anche quelle con pratiche agili maggiormente radicate nei loro modelli operativi aziendali.

Il campione della ricerca dell’azienda di analisi è composto da 25 aziende in sette settori che hanno subito o stanno attualmente subendo una trasformazione agile. Secondo le loro valutazioni, quasi tutte le loro unità di business agili  hanno risposto meglio delle loro unità non agili agli shock associati alla pandemia di COVID-19. I dirigenti hanno sottolineato che i team agili hanno continuato il loro lavoro quasi senza soluzione di continuità dopo lo shock mentre  molti team non agili hanno lottato per ridistribuire il proprio lavoro ed essere produttivi nella nuova configurazione remota.

Quali sono gli elementi di una risposta di successo?

Quasi tutte le organizzazioni, agili o meno, hanno assistito a un ritmo più rapido del processo decisionale: le priorità sono diventate più chiare e c’è stata un’attenzione estremamente nitida su ciò che doveva essere fatto a breve termine. 

Nel report è stato chiesto ai dirigenti agili delle 25 società analizzate quali elementi e pratiche hanno aiutato loro e i loro team a far fronte allo shock. Le loro risposte si dividono in due categorie: elementi a livello di squadra (molti dei quali sono stati anche esercitati da molte organizzazioni o unità non agili) e elementi più avanzati a livello aziendale, applicati solo in organizzazioni che avevano già subito un radicale trasformazione.

Elementi a livello di squadra

Gli elementi a livello di team hanno consentito di concentrarsi e radunare quelli con le competenze necessarie per svolgere un’attività  per mantenere il lavoro in movimento nei tempi previsti. Anche organizzazioni e unità non agili hanno fatto appello a tali pratiche in risposta alla crisi. Ciò includeva una serie di eventi strutturati, o cerimonie, a livello di team che consentivano di mantenere il ritmo delle attività, anche se le priorità stavano cambiando rapidamente e i membri del team non erano più nella stessa sede. In effetti, le call e gli eventi online hanno offerto ai team piattaforme per un processo decisionale efficace e più rapido man mano che le cose cambiavano. Gli strumenti di collaborazione remota hanno quindi aiutato i team a continuare a lavorare insieme e a monitorare i loro progressi in modo trasparente, anche mentre lavorano in remoto. La pandemia ha dimostrato che i team agili possono essere altamente efficaci in un ambiente remoto anche grazie all’adesione rigorosa alla modalità agile, l’uso efficiente degli strumenti di collaborazione remota e la creazione di una co-locazione virtuale. 

Elementi a livello aziendale

Gli elementi a livello aziendale hanno aiutato le aziende ad allineare rapidamente le loro intere organizzazioni sulla definizione delle priorità durante la crisi. I dirigenti agili hanno sottolineato in particolare l’importanza di potenziare i team interfunzionali al livello più basso per intensificare e prendere decisioni essenziali per far fronte allo shock. 

Un processo di governance strutturato per la revisione e il ripristino regolari delle priorità aziendali, dall’alto verso il basso, nell’intera organizzazione ha anche aiutato le aziende a riallineare e attuare le proprie strategie di risposta. 

Tra le aziende agili di maggior successo, un sistema di tracciamento basato sui risultati, digitale e automatizzato ha offerto loro trasparenza quotidiana sulle loro prestazioni. Allo stesso modo, le aziende che non hanno implementato un sistema di monitoraggio delle prestazioni a livello aziendale lo hanno evidenziato come un’opportunità mancata. I dirigenti hanno spesso sottolineato che la combinazione di diversi elementi a livello di squadra e di impresa ha fatto la vera differenza. Ad esempio, per essere pienamente produttivi, i team agili devono essere interfunzionali, potenziati e aderire a incontri agili. Allo stesso modo, gli obiettivi efficienti e la ridistribuzione delle risorse hanno richiesto il tracciamento delle prestazioni basato sui risultati e la piena trasparenza.

La modalità agile ha aiutato anche le aziende non agili a far fronte alla pandemia di COVID-19. Quando le economie si apriranno, le società precedentemente non agili devono decidere lavorare agile. Molti di loro hanno adottato metodi agili per risolvere le necessità – e spesso in modo abbastanza insostenibile. Con la velocità di cambiamento che dovrebbe continuare, la necessità di un nuovo modello operativo non è mai stata così importante. Per sfruttare questo slancio e abbracciare pienamente un cambiamento del modello operativo, le organizzazioni devono impegnarsi attivamente, seguendo tre passaggi per la prossima normalità.

Le tre azioni per la prossima normalità

Riflettere. Le aziende devono riflettere sistematicamente su ciò che hanno appreso, valutare quali pratiche hanno funzionato e cosa non ha funzionato durante la pandemia e decidere quale di quelle che desiderano integrare in modo sostenibile. 

Decidere e impegnarsi. I team di leadership, dopo aver riflettuto, dovrebbero prendere decisioni consapevoli su dove iniziare, come iniziare e quali elementi del loro modello operativo necessitano di cambiamenti strutturali. Alcuni possono iniziare con uno sforzo per semplificare il processo decisionale su tutta la linea. Altri possono optare per una riorganizzazione fondamentale concentrandosi su un’area o un’unità da cui imparare.

La strada per un nuovo modello operativo inizia sperimentando nuovi comportamenti e pratiche e imparando da essi prima di inserirli all’interno dell’organizzazione. 

Incorporare e ridimensionare. I passi successivi sono la transizione e il ridimensionamento della pratica selezionata all’interno dell’azienda e l’approfondimento di ciascuna delle leve della trasformazione del modello operativo, incluso lo sviluppo delle capacità strutturali, i cambiamenti del modello di persone e i cambiamenti dei processi aziendali. Un fattore di successo fondamentale per ridimensionare un modello operativo agile è che l’intera organizzazione, agile o non agile, stia ottimizzando per gli stessi obiettivi e giri nella stessa direzione.

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