Posted On 8 Giugno 2020 By In Innovazione With 210 Views

Mettere in moto la nuova normalità: cosa fare e non fare più

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Quali sono gli  atteggiamenti e le pratiche che le imprese dovrebbero interrompere e quali dovrebbero iniziare? Secondo uno studio McKinsey si dovrà trovare un equilibrio tra ciò che veniva fatto in passato e ciò che dovrà essere fatto da nuovo. Il passato a quanto pare non potrà ritornare e la nuova normalità ci richiederà di imparare e immaginare cose nuove. Scopriamo le azioni da non fare più e quelle invece che sarebbe meglio che le aziende si affrettino a compiere.  

Smettere di “dormire in ufficio” e iniziare a lavorare in smart-working

Lavorare in remoto è molto più che dare alle persone un laptop. Alcuni dei ritmi della vita in ufficio non possono essere ricreati. Ma le norme e i tempi associati alle modalità di lavoro tradizionali –  come che l’uscita dall’ufficio determina la fine della giornata lavorativa – sono importanti. 

Perché il lavoro da casa sia sostenibile, le aziende devono aiutare il proprio personale a creare quei confini. Come? L’interazione “da corridoio” può diventare una rapida telefonata ma non una videoconferenza, si possono impostare “orari di ufficio” per gruppi particolari, condividere suggerimenti su come tenere traccia del tempo e annunciare che non ci si aspetta che le e-mail ricevano risposta dopo una determinata ora. Il cambiamento determinato dal coronavirus ha innescato tutta una serie di cambiamenti che favoriscono la collaborazione, flessibilità, inclusione e responsabilità. Lo smartworking per esempio diventa agibile anche a persone con disabilità, i genitori single e gli operatori sanitari possono beneficiare della flessibilità e infine anche le stesse aziende, grazie al remoto, possono attingere a un range più ampio di risorse. 

Passare da silos a network e lavoro di squadra

Accelerare il passaggio all’agilità sembra essere il nuovo must per le aziende. Con agilità si intende la capacità di riconfigurare rapidamente strategia, struttura, processi, persone e tecnologia verso opportunità di creazione e protezione del valore. 

Le aziende agili sono più decentralizzate e dipendono meno dal processo decisionale top-down, di comando e controllo, e creano squadre agili, autorizzate a prendere la maggior parte delle decisioni quotidiane.

Questo non deve però far pensare che i team agili siano gruppi fuori controllo. Al contrario, la responsabilità, come tracciamento e misurazione dei risultati, fa parte delle loro responsabilità tanto quanto la flessibilità.

Le strutture decisionali più piatte e meno gerarchiche che molte aziende hanno adottato in modalità crisi sono più veloci e più flessibili di quelle tradizionali. Le aziende con ecosistemi sani di fornitori, partner, venditori e clienti impegnati possono trovare il modo di lavorare insieme durante e dopo i periodi di crisi perché si tratta di relazioni basate sulla fiducia, non solo sulle transazioni.

L’agilità inoltre non deve essere applicata solo alla modalità di lavoro e alla presa delle decisioni ma anche nella gestione dei dati. Le aziende devono creare o accelerare le proprie capacità di analisi per fornire la base per le risposte e, forse altrettanto importante, consentire loro di porre le domande giuste. Ciò richiede anche che i dipendenti in fase di reskilling traggano vantaggio da tali capacità: un’organizzazione in costante apprendimento migliora costantemente.

Dalle supply chain Just-In-Time a quelle Just-In-Time e Just-In-Case

Si dovrebbe smettere di ottimizzare le supply chain in base al costo dei singoli componenti e in base a un’unica fonte di approvvigionamento di materiali critici.  La crisi del coronavirus ha dimostrato la vulnerabilità del vecchio modello di supply chain, con le aziende che hanno improvvisamente interrotto le loro attività perché una singola fabbrica ha dovuto chiudere.

Per iniziare si dovrebbero ridisegnare le catene di approvvigionamento per ottimizzare la resilienza e la velocità e invece di chiedersi se è meglio la produzione onshore o offshore, il punto di partenza dovrebbe essere la domanda:“ Come possiamo creare una catena che crei il massimo valore?”.

Ciò comporterà una risposta che non implica né offshoring né onshoring, ma piuttosto “multi-shoring”, e con esso, l’area di vulnerabilità che la crisi attuale ha rivelato è che molte aziende non sapevano i fornitori che i loro fornitori stavano usando e quindi non erano in grado di gestire elementi critici delle loro catene del valore. Le aziende dovrebbero sapere da dove provengono i loro componenti più critici. Su tale base, possono valutare il livello di rischio e decidere cosa fare, utilizzando una rigorosa pianificazione degli scenari e stime bottom-up di inventario e domanda. 

Le aziende si dovrebbero concentrare sulla creazione di catene di fornitura più flessibili in grado di operare anche con un approccio just-in-case da pensare come un “netxshoring” per la prossima normalità. Ad esempio, l’industria della moda prevede di spostare un po ‘di approvvigionamento dalla Cina ad altri paesi asiatici, America centrale ed Europa orientale. Le case automobilistiche giapponesi e le società di elettronica coreane stavano prendendo in considerazione azioni simili prima dell’epidemia di coronavirus. Localizzare le catene di approvvigionamento e creare relazioni più collaborative con fornitori critici, ad esempio aiutandoli a sviluppare le proprie capacità digitali o condividere le capacità di trasporto, sono altri modi per costruire resilienza e flessibilità a lungo termine.

Il next-shoring riguarda la comprensione di come sta cambiando la produzione (in particolare l’uso della digitalizzazione e dell’automazione) e la costruzione di forza lavoro qualificata e partnership esterne. Si tratta di accelerare l’uso di robotica flessibile, produzione additiva e altre tecnologie per creare capacità in grado di spostare i livelli di produzione e di prodotti a costi ragionevoli.

Dal fare compromessi all’integrare la sostenibilità

La sostenibilità è una questione centrale di gestione e finanziaria che si deve iniziare a considerare come una fonte di resilienza e vantaggio competitivo La pandemia COVID-19 ha congelato le catene di approvvigionamento in tutto il mondo e l’aumento dei pericoli per il clima potrebbe causare shock simili alle catene di approvvigionamento globali e alla sicurezza alimentare. 

Per far fronte alla pandemia di COVID-19, le aziende hanno abbreviato le loro catene di approvvigionamento, sono passate a videoconferenze e hanno introdotto nuovi processi di produzione.

In quest’ottica diventa necessario pensare alle possibili somiglianze tra la crisi del coronavirus e il cambiamento climatico a lungo termine. La pandemia ha creato shock simultanei per le catene di approvvigionamento, la domanda dei consumatori e il settore energetico e ha colpito più duramente i poveri.  Lo stesso è probabilmente vero per i cambiamenti climatici. Inoltre, l’aumento delle temperature potrebbe anche aumentare il bilancio delle malattie contagiose. Si potrebbe sostenere, quindi, che la mitigazione dei cambiamenti climatici è tanto un problema di salute pubblica globale quanto lo è il COVID-19.

Dal commercio online a un’economia senza contatto

Il passaggio alle operazioni senza contatto può avvenire rapidamente.  L’assistenza sanitaria è un chiaro esempio: finché c’è stata un’assistenza sanitaria moderna, la norma è stata che i pazienti si rivolgessero allo studio medico per una visita. Nonostante si riconosca il valore di avere relazioni personali con gli operatori sanitari, è possibile ottenere ancora di più come: personale con più tempo per far fronte a bisogni urgenti e pazienti che ricevono cure di alta qualità. In Gran Bretagna, meno dell’1% delle consultazioni mediche  ha avuto luogo tramite collegamento video nel 2019 mentre durante il lockdown il 100% si verifica in remoto. 

Dal semplice ritorno alla reimmaginazione

 Il ritorno dopo la pandemia sarà un processo graduale piuttosto che una data  determinata dal governo che pubblicizza la riapertura. 

Ci sono quattro aree su cui concentrarsi: recuperare le entrate, ricostruire le operazioni, ripensare l’organizzazione e accelerare l’adozione di soluzioni digitali. In ogni caso, la velocità sarà importante e per questo fin da subito si deve cominciare a immaginare il business come dovrebbe essere nella prossima normalità. 

Per i luoghi di vendita al dettaglio e di intrattenimento, il distanziamento fisico richiede la riprogettazione dello spazio e nuovi modelli di business. Per gli uffici, la pianificazione riguarderà il mantenimento degli aspetti positivi associati al lavoro a distanza. Per la produzione, si tratterà di riconfigurare linee e processi di produzione. La digitalizzazione, ovviamente, stava già avvenendo prima della crisi COVID-19 ma non universalmente. Le aziende che accelerano questi sforzi in modo rapido e intelligente vedranno vantaggi in termini di produttività, qualità e connettività con il cliente finale. Tutte le aziende possono creare un piano che mostri la via verso  ciò che deve essere fatto (e da chi) per raggiungere un obiettivo dichiarato, garantire le risorse per raggiungerlo, formare i dipendenti per gli strumenti digitali e sicurezza informatica. Per accelerare la strada della ripresa, i leader devono instillare uno spirito sia di propositi che di ottimismo e affermare che anche un futuro incerto può, con fatica, essere migliore.

 

 

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