Posted On 21 settembre 2018 By In Innovazione With 226 Views

Come sopravvivere a un’implementazione tecnologica nel procurement

origami concetto di cambiamento

Sei consigli per gestire il cambiamento e ottenere i benefici attesi

 

Di fronte a un progetto che probabilmente supererà i limiti di tempo e di spesa, devierà l’attenzione di alcune figure chiave del vostro team dal loro lavoro, demotiverà il vostro staff e avrà cinque possibilità su dieci di portare il risultato di cui avevate davvero bisogno, procedereste con l’implementazione?

La maggior parte delle persone direbbe probabilmente di no a questo punto. Eppure, è proprio questo l’impatto che può avere l’implementazione di un progetto di tecnologia su larga scala nel procurement.

Nessuno può negare il cambiamento che la tecnologia sta portando nel settore. Secondo l’analisi di Gartner Predicts: 2018 Procurement and Sourcing Technology, nei prossimi quattro anni, grazie alla digitalizzazione, ci saranno grossi cambiamenti nella tail spend, nei software di spend analysis e nelle soluzioni purchase-to-pay (P2P).

Chi non sarà in grado di abbracciare il cambiamento tecnologico diventerà obsoleto. Michael McAdam, capo procurement di Deloitte, crede che solo cinque su dieci implementazioni tecnologiche di procurement possano far ottenere quello che promettono all’inizio. Cosa potete fare, quindi, per assicurarvi che il vostro progetto sia tra questi cinque? Ne parla Sian Harrington su Supply Management.

  1. Il business case: chiaro, dettagliato e realistico

Secondo Daniel Cox, capo procurement in AA, bisognerebbe rendere evidenti nel business case iniziale i risultati attesi, i benefici e il ritorno di investimento. Questi dati andrebbero espressi in forma di indicatori di performance o di risultato che possano essere misurati e riportati. Gli obiettivi che l’azienda si è prefissata dovrebbero essere condivisi e messi in cima alle priorità dai principali stakeholder.

Cox avverte che molti solution provider promettono risparmi di milioni con modelli basati su principi generali, basandosi su presupposti che non possono dare risultati nel mondo reale. «Penso sia molto più credibile quando un provider è capace di focalizzarsi su quali benefici in termini di gestione dei fornitori risulteranno dall’implementazione, invece di focalizzarsi accanitamente sui risparmi», dichiara.

  1. Responsabilità: finance o procurement?

Si tratta di un punto controverso ma di primaria importanza. Bisogna mettere in chiaro chi ha la responsabilità del progetto. Secondo David Ford, global head of procurement dello studio legale Freshfields Bruckhaus Deringer, la responsabilità è del finance quando si tratta di P2P. «Il business case è quello di risparmiare nelle spese fornitori, che è un processo finance. Noi abbiamo un ruolo in questo perché è connesso al nostro database dei contratti, così da comprare solo da fornitori approvati, ma la responsabilità dell’intero ciclo è del finance».

Cox è convinto che il procurement dovrebbe avere la responsabilità di ogni programma tecnologico rivolto all’intero source-to-purchase (S2P) lifecycle, ma concorda sul fatto che il finance dovrebbe essere a capo della parte P2P. «Per quanto riguarda tutti gli altri elementi di una piattaforma di e-procurement, l’ufficio acquisti dovrebbe lavorare in collaborazione con le altre funzioni chiave per realizzare internamente il progetto», afferma.

  1. Scegliere il sistema giusto: di chi ci si può fidare?

Con un’ampia gamma di fornitori tra cui scegliere, ognuno dei quali proclama di essere il migliore sul mercato, bisogna stare attenti. Il punto di partenza è coinvolgere le persone con competenze tecniche e funzionali in grado di stabilire le necessità dell’azienda e le priorità, e di testare le soluzioni disponibili di conseguenza. Questo richiederà uno sforzo di tempo e budget.

Spesso si pensa che se i sistemi Erp e P2P sono dello stesso provider le cose siano più semplici, ma non è sempre così nella pratica. Secondo Cox, l’essenziale è un team IT che lavori sul progetto e possa occuparsi di questo aspetto e fornire un punto di vista ponderato.

Le qualifiche e i testimonial sono la chiave. McAdam suggerisce di assicurarsi che il vostro fornitore abbia una proof of impact in aziende che siano all’incirca della stessa dimensione e in un settore simile al vostro. Consiglia inoltre di chiedere demo esaurienti, e, nel caso ideale, osservare la tecnologia sul campo. «La fase di integrazione e test è cruciale e non va affrettata».

  1. La prova del futuro: oggi, domani e oltre

Blockchain, intelligenza artificiale, automazione sono alcuni dei cambiamenti tecnologici che stanno cambiando il volto del procurement. James Tucker, managing director dell’azienda specializzata in recruitment di procurement 1st Executive, nota che alcune grosse aziende stanno già testando le potenziali applicazioni di tecnologie come l’intelligenza artificiale, l’automazione, il machine learning e la robotica nelle proprie funzioni di procurement o supply chain, benché sia troppo presto per parlare di investimenti seri. Tuttavia, ha numerosi clienti, in particolare nel mercato dei servizi finanziari, che hanno rivisto i propri parametri nell’assunzione di IT procurement, focalizzandosi su candidati con esperienza nell’acquisizione di sviluppi applicativi, big data e soluzioni basate sul cloud, che supportino iniziative di sviluppo di nuovi prodotti in campi come le applicazioni mobile e l’e-commerce.

  1. Intergrazione: di colpo o poco alla volta?

Non potete sapere quanto il vostro sistema Erp sia su misura finché non iniziate a integrare gli elementi. È necessario essere realistici sulle risorse, i giorni di impegno richiesti, il budget e le tempistiche.

McAdams afferma che un’implementazione tipo dovrebbe richiedere tra i 12 e i 24 mesi, e consiglia di non procedere di categoria in categoria perché questo potrebbe generare confusione. Il consiglio è di effettuare il cambiamento tutto in una volta, altrimenti sarà necessario comunicare di usare in certi casi un certo sistema, e in altri casi uno diverso.

Inoltre, è fondamentale la competenza dell’implementation partner esterno, che dovrebbe venir selezionato con cura. Infine, è buona prassi creare un rapporto stretto con il fornitore, soprattutto se il progetto stenta a decollare e avete ancora bisogno di assistenza.

  1. Le persone: il problema maggiore?

Il cambiamento può essere una grossa opportunità per superare vecchie abitudini e rinfrescare i processi, ma è facile che le persone non si sentano coinvolte, e questo può essere un problema. La soluzione è coinvolgere le persone subito e frequentemente, magari chiedendo la loro opinione dal principio. Dopotutto, loro lavorano sul campo e sanno esattamente dove ogni novità potrebbe far inceppare i processi esistenti.

Inoltre, siate chiari su come ogni persona può contribuire e quale ruolo può svolgere. Sarah Abbott, executive coach e co-founder di The People Practice, consiglia di focalizzarsi sul 60-80% di persone nella media, piuttosto che su quelli più pronti a cavalcare il cambiamento o più restii ad accettarlo, poiché i due estremi potranno essere influenzati dal resto del gruppo, che comunque svolgerà il grosso del lavoro.

Chiedete dei feedback settimanali, con un semplice strumento online consistente in non più di cinque domande. La cosa più importante in una implementazione di software è la comunicazione: assicuratevi perciò che tutti ottengano le nuove informazioni contemporaneamente e sappiano dove trovare risposta alle proprie domande.

Infine, non dimenticatevi dei fornitori. Coinvolgeteli presto nel progetto, parlategli dei cambiamenti e di come li potranno riguardare. Se possibile, testate il sistema con pochi fornitori chiave per vedere come funziona davvero una volta messo in pratica. Dovete convincerli che questo cambiamento è un beneficio per loro.

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