Posted On 23 Dicembre 2020 By In Interviste, Parola alla Community With 564 Views

ERG, storia di una transizione

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Micol Barba, Editor in Chief di The Procurement Magazine, ha intervistato Marco Longoni, Head of Procurement, Claudio Pirani, CSR Manager e Anna Campi, Team Leader, in Erg. L’intervista è apparsa sul secondo numero del 2020 “Green Procurement & Supply chain”

Questa è una storia che nasce dalla capacità di precorrere i trend, di interpretare il presente e di non avere timore di essere protagonisti di un cambiamento. È la storia di ERG e della sua transizione dal fossile alle rinnovabili, iniziata circa 10 anni fa, e che in questa intervista ripercorriamo insieme a Marco Longoni, Head of Procurement, da 20 anni nell’azienda genovese, Anna Campi, team leader del recente progetto di Sustainable Procurement, Claudio Pirani, CSR manager.

Come è avvenuto il passaggio al green?

M.L. Iniziata circa 10 anni fa, negli ultimi 6/7 anni, ERG ha accelerato questa sua transizione e disinvestito tutto il suo capitale proveniente dal fossile, dalla produzione di prodotti petroliferi e dalla raffinazione, convertendo completamente il suo modello di business, per un valore di oltre 8 miliardi di euro tra investimenti e dismissioni. Il passaggio alle rinnovabili è stato dettato dal nuovo scenario energetico che ERG ha intuito prima di altri: la crescente consapevolezza dei Governi a livello mondiale di dover operare per garantire un futuro sostenibile al nostro pianeta, la crisi della raffinazione sono gli elementi che ci hanno indotto a imprimere una svolta decisiva al nostro modello di business. Questa transizione ha comportato per la funzione Acquisti un significativo cambio di approccio nei processi di procurement, sotto diversi aspetti, in particolare per quanto riguarda il sourcing, l’individuazione e selezione dei fornitori oltre che per la gestione strategica delle categorie di acquisto. Siamo passati dalla gestione di un’unica tecnologia, ovvero la raffinazione, a più tecnologie, l’eolico, il gas naturale, l’idro e il solare.

Questo cambio di paradigma ha portato ad una conseguente revisione del modello organizzativo. ERG ha deciso di dotarsi di una nuova organizzazione di tipo one company a differenza del passato in cui le singole società del gruppo, comprendevano in sé le varie linee di business. Circa 5 anni fa, si è deciso di riunire tutto in un’unica società in qualità di subholding operativa, unendo le 4 tecnologie. Le funzioni che potevano svolgere la loro attività in modo trasversale e centralizzato hanno colto questa opportunità e in particolare il procurement si è dotato di un’organizzazione centralizzata, dedicata a svolgere tutti i processi di acquisto del gruppo, cercando di coglierne i benefici in termini di efficienza ed efficacia.

Oltre alla nuova organizzazione, abbiamo lavorato moltissimo anche sul consolidamento, lo sviluppo e la formazione delle nostre persone e per le aree di acquisto focalizzate sulla gestione delle rinnovabili, ci siamo dotati di category strategy manager e buyer specialistici. Altro punto sul quale ci siamo focalizzati è quello del change management. Quando, nella passata organizzazione, le legal entity coincidevano con le business unit, era la funzione Tecnologica a guidare la linea di business e il procurement era focalizzato al servizio delle linee operative.

Con questo nuovo approccio trasversale e secondo una scelta aziendale a livello di management, il ruolo degli Acquisti si è elevato, consolidando una posizione sempre più centrale e strategica, confermata dal nuovo piano industriale presentato nel 2018 alla comunità finanziaria, che prevede importanti investimenti soprattutto nel settore eolico, indirizzati al consolidamento oltre che allo sviluppo in mercati esteri. Si tratta di un obiettivo strategico che richiede al procurement di essere in prima linea nel supportare ed essere compartecipe di questo sviluppo tecnologico, permettendogli di acquisire una visibilità rilevante. Infine, a completamento di questo percorso ricordo l’adozione di criteri ESG per la nostra catena di fornitura, una scelta che si inserisce coerentemente nel nostro nuovo modello di sviluppo e che stiamo definendo attraverso il nostro progetto Sustainable Procurement, attualmente in corso, di cui Anna Campi è project leader.

In cosa si concretizza la sostenibilità in Erg?

C.P. La scelta di passare al green si inserisce e si comprende guardando alla storia del gruppo, fondato nel 1938 da Edoardo Garrone e oggi guidato dai suoi nipoti. ERG è una società quotata dal 1997 che ha sempre dimostrato una grande attenzione verso i propri dipendenti. Era così quando aveva la raffineria a Genova e costruiva scuole e case per i suoi lavoratori ed ha mantenuto lo stesso approccio nel periodo di trasformazione verso le rinnovabili, durante il quale ha realizzato operazioni di vendita e di acquisizione ponendo grande attenzione agli aspetti collegati al futuro delle persone. Oltre alla gestione industriale, la voce welfare è sviluppata in senso allargato perché per noi il tema della salute dei dipendenti va ben oltre i requirement di legge e certificazioni varie.

Abbiamo previsto percorsi di salute differenziati, abbiamo aperto la palestra all’interno dei nostri uffici, e ci piace chiamarci green energy makers e non dipendenti, un gioco di parole ma che è indicativo di un approccio proattivo e coinvolgente verso tutte le persone ERG che hanno la possibilità di avere un ruolo fondamentale nel percorso strategico del Gruppo. ERG ha saputo cogliere in anticipo i trend settoriali e l’evoluzione tecnologica, compiendo una completa trasformazione industriale che la vede ora in una posizione da protagonista nell’Energy Transition.

Abbiamo abbandonato un settore, quello dell’Oil, che oggi è nell’occhio del ciclone per dedicarci alle energie rinnovabili, facendo leva sulla nostra vocazione industriale, da sempre elemento chiave nel nostro percorso di crescita e sviluppo. In poche parole: 82 anni di storia nell’energia, i primi 70 nell’oil e gli ultimi 12 nella produzione di energia elettrica da fonti rinnovabili con l’ambizione di continuare a crescere, consolidando una posizione di rilievo nelle rinnovabili. Uno degli sforzi maggiori, è stato quello di imparare a raccontare anche all’esterno questo cambio di paradigma, questa svolta green, declinata in tutti gli aspetti ESG.

Per quanto riguarda la parte environmental, tra le varie iniziative, abbiamo deciso di utilizzare energia elettrica prodotta da fonti green per i nostri impianti ed uffici: in questo modo annulliamo le emissioni e minimizziamo gli impatti delle nostre operation. La stessa attenzione la poniamo sulla gestione dei rifiuti: i tronchi e i rami che si raccolgono sulle sponde del lago di Corbara erano considerati rifiuti secondo la disciplina ambientale.

Grazie ad un progetto durato tre anni, siamo riusciti a dimostrare che in realtà si trattava di legno vergine che poteva essere riutilizzato e la regione Umbria ci ha infine accordato l’autorizzazione per inviare questo legno a nuove destinazioni d’uso, come la produzione di energia elettrica e l’industria del legno. Sul fronte delle pale eoliche, invece, realizziamo analisi a 360° che vanno dalla misurazione degli impatti visivi e acustici a quelli sugli uccelli, guardando non solo agli aspetti strettamente tecnici ma anche di convivenza e coessenza con la comunità di riferimento. Infine, per quanto riguarda l’aspetto sociale, la trasformazione ha richiesto un ampio programma di formazione.

Ci attestiamo su una media di 6 giorni di formazione uomo/anno, circa il doppio rispetto alla media nazionale. L’80% della nostra formazione è non obbligatoria ma volta ad acquisire soft skill e conoscenze tecniche specifiche. Ogni dipendente si crea il proprio percorso attingendo da un amplissimo catalogo di corsi, che gli permette anche di disegnare il proprio percorso di crescita professionale e quindi di carriera. L’attenzione alle nostre persone e alla loro salute è stata particolarmente forte in occasione della pandemia da< Covid 19. ERG ha reagito in anticipo mettendo in atto tutte le misure di sicurezza necessarie: lo smartworking è stato esteso a tutte le sedi del gruppo con oltre il 70% della popolazione aziendale coinvolta. L’attenzione sociale si esplicita poi anche con numerose iniziative e relazioni con il territorio, fatte di sponsorizzazioni, convegni, eventi che si sviluppano su tre filoni principali: giovani e sport, cultura e conoscenza, natura e salute.

Per finire, il tema della governance, basato su tutto quanto afferisce alla compliance, ponendo particolare attenzione sugli aspetti di anticorruzione. Abbiamo creato un modello anticorruzione che è stato applicato a tutte le nostre società italiane ed estere ed esteso a tutte le nostre controparti per essere certi che chi lavora con noi sia un interlocutore attendibile. Questo nuovo modello di business ci ha permesso di emettere un green bond che ci ha portato grande visibilità sul mercato e volto a finanziare investimenti di carattere eolico e solare per 500 milioni di euro. Aver ricevuto richieste di 6 volte tanto, per circa 3 miliardi, conferma la nostra credibilità, così come confermato dalle società di rating che dal 2012 ci posizionano sempre nei quarti più alti delle loro classifiche. Probabilmente, essere stati tra i primi a diventare green ci ha portato ad una posizione di leadership ma è importante riuscire a rimanerlo nel tempo.

La sostenibilità passa anche attraverso il vendor management, in cosa consiste il progetto sustainable procurement?

Come raccontato anche dai miei colleghi, la sostenibilità si compone di molteplici tasselli: istituzioni, azionisti, comunità, dipendenti e naturalmente anche i fornitori non possono rimanere esclusi da questo processo di miglioramento continuo.

Per quanto riguarda il vendor management, abbiamo realizzato un notevole passo in avanti. La nostra attività di pianificazione e controllo pone particolare attenzione alla catena di fornitura. Mappiamo l’adeguatezza della nostra vendor list, il grado di concentrazione delle merceologie, le valutazioni dei nostri fornitori dal punto di vista tecnico, congiuntamente agli aspetti finanziari, di dipendenza da certi fornitori e di compliance.

In particolare, l’anno scorso abbiamo lanciato il progetto Sustainable Procurement che mira a condividere anche con le nostre controparti la visione sostenibile di business, che fa parte della nostra storia e del nostro sentiment. L’iniziativa ha lo scopo di ridurre i rischi nella catena di fornitura ma anche quello di aumentare la nostra credibilità e reputazione e l’ambizione è quella di ingaggiare i fornitori indipendentemente dalla loro dimensione. Il 6% dei nostri fornitori rappresenta infatti l’80% del nostro procurement volume ma esiste anche un restante 20% composto da un numero rilevante di società medie e anche piccole, con le quali vogliamo condividere questa iniziativa. Abbiamo introdotto requisiti su ambiti che alcuni fornitori non avevano mai pensato di approcciare prima, e che vogliono essere di stimolo per loro a migliorarsi, per accrescere le loro performance e le nostre valutazioni nei loro confronti.

È un progetto portato avanti dal procurement ma trasversale a diverse aree aziendali, dalle operations, alla manutenzione, alla CSR, all’HSE, a chi dialoga con i nostri investitori, a chi si occupa di rischio. Lo abbiamo disegnato come un percorso in più fasi. Inizialmente abbiamo lavorato su un codice di condotta che avesse un focus su ambiti di sostenibilità ampliando i contenuti richiamati nel nostro codice etico. Abbiamo realizzato una matrice inquadrando le merceologie con le possibili aree di impatto e abbiamo avviato un assesCome raccontato anche dai miei colleghi, la sostenibilità si compone di molteplici tasselli: istituzioni, azionisti, comunità, dipendenti e naturalmente anche i fornitori non possono rimanere esclusi da questo processo di miglioramento continuo. sment dei fornitori ritenuti strategici.

Il questionario include domande che riguardano aspetti tecnici e legislativi, di governance, di impatti sociali sulle comunità, ambientali, di salute e sicurezza e sull’approccio verso subfornitori e subappaltatori. Alla fine di questa campagna, che abbiamo lanciato di recente e che chiuderemo a settembre, individueremo, sulla base degli score ottenuti, eventuali percorsi di miglioramento, audit sul campo e piani di formazione. Nel frattempo, per alcune gare utilizziamo già ora come parametro di valutazione anche i K di sostenibilità che prevedono il riconoscimento di bonus per chi risponde a certi requisiti premianti : riteniamo infatti che sia giusto riconoscere le buone performance e questo ci aiuta anche a elevare la qualità dei rapporti con i nostri fornitori e costruire relazioni che durano nel tempo.

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