Posted On 11 Luglio 2019 By In Interviste, Parola alla Community With 1504 Views

Loser-loser è meglio

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Riportiamo l’intervista di Micol Barba a Guillermo Sarria, Global procurement director di Alfaparf Group, pubblicata sul magazine “The Procurement – Il futuro del procurement” (Anno 4 Numero 1)

Come sempre più spesso enfatizzato, la funzione del procurement ha un compito sfidante e un’opportunità concreta di avere un impatto positivo sui risultati e sullo sviluppo dell’azienda. Al tempo stesso, però, non sempre ottiene rispetto e fiducia dalle altre funzioni.

Dalla Spagna all’Italia, più precisamente a Bergamo, dal cemento alla cosmetica, Guillermo Sarria ha una visione molto precisa e controcorrente di come intende la funzione Acquisti.

Dopo aver partecipato, come relatore, al nostro “Supply chain finance congress”, realizzato al Vodafone Theatre lo scorso aprile, ho avuto occasione di incontrarlo nuovamente, a margine di un recente meeting organizzato da Optima, la print management company, che nel corso dell’anno, propone alcuni incontri formativi volti a individuare nuovi piani di comprensione e collaborazione tra Acquisti e Marketing.

Dopo quasi dieci anni in Italcementi, dove ricopriva il ruolo di Global Cpo, Sarria è approdato al variopinto mondo di Alfaparf per forte volontà dello stesso fondatore e presidente della multinazionale bergamasca Roberto Franchina, che probabilmente ha visto nel giovane manager spagnolo il suo stesso piglio risoluto.

Partito con un capitale di 25 milioni di lire, da quel garage dove preparava e confezionava lozioni di bellezza da proporre alle parrucchiere della zona, oggi Franchina può guardare soddisfatto alla creazione di una multinazionale dal fatturato di oltre 250 milioni l’anno e in costante crescita, ora anche grazie al contributo di un moderno manager con una visione internazionale che ha rivoluzionato con garbo e fermezza le dinamiche interne.

Ha raccolto la sfida del fondatore di Alfaparf Roberto Franchina, è stato difficoltoso il passaggio dal cemento alla cosmesi?

Da Italcementi alla cosmetica, il passaggio è stato indubbiamente importante e stimolante, le categorie merceologiche sono completamente diverse. In Italcementi, energia e combustibile hanno molta più importanza di quanto non ne abbiano nella cosmesi.

In fondo, però, a livello dirigenziale penso che l’ufficio Acquisti sia molto trasversale o almeno provi a esserlo. Impostare e disegnarne la struttura, qualunque sia il settore, richiede meccanismi molto simili che non possono prescindere dalla gestione fornitori e dalla tracciabilità e trasparenza. Il direttore acquisti deve costruire un processo e tenerlo sotto controllo. Per fare questo necessita di una visione d’insieme, mantenendosi sempre un gradino sopra le dinamiche del lavoro quotidiano.

Per quanto riguarda il buyer, invece, la questione è differente. Per la sua operatività è necessario un know-how molto più specialistico.

Dal punto di vista strutturale, Alfaparf è presente su diversi mercati: Messico, Brasile, Argentina, Venezuela, Polonia, Russia, Australia, Cina e Medio Oriente.

Il Gruppo ha una storica e solida presenza nei paesi dell’America Latina, dove si trovano quattro dei cinque stabilimenti produttivi (Brasile, Messico, Argentina e Venezuela). Da qualche anno, Alfaparf è impegnata in una strategia di espansione iniziata guardando a est: prima la Russia, poi i paesi Baltici e Balcanici, quindi le ex repubbliche sovietiche e il Medio Oriente. Si sta lavorando ora anche in alcuni paesi africani. I prodotti sono distribuiti in oltre un centinaio di paesi attraverso filiali e distributori terzi. Si punta a una presenza globale non solo con i marchi dei prodotti per la cura del capello, oggi prevalenti, ma anche con i marchi per la cura del corpo.

Si sente spesso definire win-win il rapporto ideale tra cliente e fornitore, mentre a suo parere, è più corretto parlare di loser-loser, cosa intende?

Sono convinto che una trattativa possa dirsi ben riuscita, per fornitore e buyer, quando entrambi chiudono certi di aver lasciato sul tavolo qualcosa di troppo, andandosene con l’amarezza propria di un loser.

Mi sento estraneo a un certo buonismo che impera e che ambisce alla massima collaborazione. Sono convinto che sia fondamentale avere un rapporto assolutamente corretto con i fornitori, ma al termine della trattativa, entrambi dobbiamo finire con il dispiacere di averci perso qualcosa.

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Guillermo Sarria, Global procurement director di Alfaparf Group

Oltre al win-win, si parla anche di rapporti di partnership con i fornitori, come gestisce il rapporto con i suoi fornitori?

Esistono dei rapporti di partnership, come dite voi italiani penso sia necessario avere uno zoccolo duro di fornitori storici ma al contempo c’è bisogno di un continuo rinnovamento. Il fornitore storico deve relazionarsi con noi, consapevole di lavorare in una dimensione di continua concorrenza, e il suo lungo rapporto con noi non deve farlo sentire parte integrante di Alfaparf. È un collaboratore ma a livello business non ci sono amici. La nostra professionalità, come ufficio Acquisti, sta nel dimostrare al fornitore la nostra trasparenza e di non essere mai coinvolti da rapporti troppo stretti con questo o quel soggetto. Una posizione, la nostra, che si dimostra una qualità per il supplier stesso Per questo penso sia giusto mantenere una certa distanza. Possiamo essere amici fuori dall’azienda, ma quando varchi la porta di Alfaparf sei un fornitore e questa è una posizione che sottolineo sempre. E la stessa cosa vale con i colleghi.

Ha sottolineato l’importanza della digital transformation e di quanto l’e-Procurement sia imprescindibile per lavorare bene.

Alfaparf ha un livello tecnologico molto alto, è molto più sviluppata di tante altre aziende. Ha un Erp implementato in tutti i paesi e abbiamo un portale acquisti, Iungo, che lavora bene.

Avere una buona reportistica è l’unico modo per un direttore Acquisti di fare il suo mestiere. Se hai cinque stabilimenti, come in Alfaparf, o 11 organizzazioni Acquisti come in Italcementi, e non hai le giuste lenti per vedere cosa avviene in quei siti, sei perso.

Oggi la tecnologia ti permette di avere una visione completa di quanto accade in azienda, altrimenti come puoi assicurare la concorrenza, fare una comparativa di prezzi, avviare processi di ottimizzazione tra un paese e l’altro, aumentare i volumi? I tool ti permettono di operare come un buyer tecnico e non rischi di affidarti al tuo sentimento del momento che può risultare errato.

Nel portare innovazione in azienda, vi capita di rivolgervi anche a delle start up?

Per noi le aziende molto piccole sono un rischio. Abbiamo tempistiche molto strette, forme di pagamento un po’ allungate. Realtà giovani e innovative possono rivelarsi utili per sviluppare aspetti digital e creativi meno tangibili, ma per tutto quello che riguarda la produzione, abbiamo un po’ meno fiducia.

I marchi di Alpafarf sono trend setter nel settore della cosmetica (Hair Care e Skin Care) ma nell’ufficio Acquisti preferiamo essere fast follower e adottare fornitori o soluzione già testate.

Non siamo certo un’azienda dai volumi mass market, ma le dimensioni raggiunte e i tassi di crescita richiedono fornitori medio grandi. Non possiamo andare da quelli troppo grandi (non ci danno la flessibilità o la velocità di cui abbiamo bisogno) ma neppure da quelli troppo piccoli.

Nel nostro palinsesto 2019, The Procurement ha deciso di inserire un nuovo appuntamento dal format innovativo e dal titolo evocativo, Procurement R-Evolution, nel quale i manager degli acquisti sono chiamati a raccontare le sfide e i cambiamenti che il procurement dovrà affrontare nei prossimi anni. Qual è la sua visione?

Penso che la digitalizzazione sarà il vero motore di cambiamento. Porterà a una drastica riduzione di manodopera non qualificata, il buyer che non aggiunge valore sparirà. Sono davvero convinto dei “pochi ma bravi” e questo sarà ancora più vero con la tecnologia, con meno persone sarà possibile fare molto di più.

Per questo, penso che l’ufficio Acquisti si debba specializzare, non tanto in una categoria, quanto nelle dinamiche di cui si compone, come la trasparenza, la tracciabilità, i prezzi, perché solo chi avrà un valore aggiunto avrà sempre un posto in azienda.

 

 

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