Riportiamo di seguito l’intervista a Paolo Mondo, CPO di Maire Tecnimont, a cura di Micol Barba, responsabile della redazione, pubblicata sul magazine “The Procurement – Facility Management” (Anno 3 Numero 3) nella sezione Procurement & Innovation.
Avere una visione dall’alto, senza dimenticare quali siano le fondamenta, offre, a chi sa coglierla, una valutazione lucida dell’insieme. Dal 13° piano
della Torre 1 del complesso Garibaldi, che svetta a lato dell’omonima stazione ferroviaria di Milano, Paolo Mondo, CPO di Maire Tecnimont, gode di una vista privilegiata sulla città, che gli permette di contemplare, al contempo, l’anima meneghina storica e quella proiettata al futuro, da un lato piazza Gae Aulenti con i suoi immensi palazzi, dall’altro l’avveniristico Bosco Verticale firmato Stefano Boeri. E’ qui che il Gruppo Maire Tecnimont, player globale attivo nell’ingegneria impiantistica a servizio dell’industria degli idrocarburi ha il suo quartier generale, da cui coordina i suoi centri operativi su quattro continenti, e una forza lavoro di 8mila professionisti.
Riportando questo ampio e complesso panorama visivo al lavoro di Paolo Mondo, l’analogia si mostra tanto più calzante. Con la visione a lungo termine e con ambizione di indirizzare il futuro della relazione tra Azienda e la propria Supply Base su un percorso di sinergie e innovazione, Paolo Mondo insieme al suo team di Procurement ha realizzato, lo scorso 22 giugno, un convegno che ha visto la partecipazione di oltre 120 multinazionali italiane ed estere della propria filiera, rappresentate da amministratori delegati e direttori commerciali.
Seenergy, questo il titolo evocativo del congresso, ha lanciato un messaggio e una sfida, ovvero quella di creare un nuovo rapporto da parte di Maire Tecnimont con i propri fornitori strategici, puntando a collaborazioni di lungo periodo capaci di generare valore per tutti gli attori della catena.
“Abbiamo avuto una risposta superiore alle aspettative”, ha raccontato soddisfatto. “E’ stato un evento che ha veicolato dei messaggi nuovi e delle aperture per lavorare in maniera diversa. Abbiamo affrontato tematiche pratiche e operative che vanno da come costruire insieme un preventivo in sede di gara a come facilitare e rendere meno onerose le emissioni di fideiussioni, a come sviluppare congiuntamente attività di ingegneria”.
Per creare rapporti virtuosi è necessario codificare delle regole comuni, la proattività rispetto ai fornitori come si concretizza?
Intanto la proattività è già di per sé un fatto nuovo e certamente lo è per Maire Tecnimont. Questa, se vogliamo definirla, è stata la prima iniziativa di marketing di acquisto per il nostro gruppo. Anziché muoversi solo a valle dell’acquisizione di un progetto, intendiamo farlo in maniera continuativa ed in anticipo, per instaurare una relazione con i player del mercato per noi rilevanti che si attivi prima dell’assegnazione, anche in fase di tendering.
Questo e’ un cambio di paradigma, basato su cooperazione e trasparenza e con l’obiettivo di massimizzare il valore per tutti gli stakeholder della catena.
La sfida è realizzarlo e su questo stiamo partendo adesso con delle iniziative mirate con alcuni dei nostri interlocutori.
Lo scorso anno, Maire Tecnimont ha ordinato beni e servizi per un valore di 2,5 miliardi di euro, di cui 1 miliardo in Italia. Siete presenti in 30 paesi, non solo geograficamente ma anche socialmente e culturalmente, molto distanti, come ci si interfaccia con supplier tanto diversi?
Una ricetta unica non c’è. Non solo per l’aspetto geografico, ma forse ancor più per l’aspetto della tipologia di prodotti e di aziende con cui abbiamo a che fare: da medie realtà imprenditoriali locali con una riconosciuta eccellenza tecnologica e realizzativa a multinazionali spesso di dimensione molto maggiori del nostro Gruppo – General Electric, Siemens, ABB, Mitsubishi, ed altre – con fatturati che possono variare da 30 ad oltre 100 miliardi di euro fino a medie. E’ evidente che, anche solo per questo aspetto, non tutte le leve possono essere utilizzate con tutti i partner nello tesso modo.
I 6 pilastri che abbiamo individuato (early involvement in the bidding phase, concurrent engineering, win to win approach, competitive total costing, risk sharing, impeccable execution) non possono essere applicati con tutti nella stessa misura, su questo punto siamo stati chiari, ma con tutti cerchiamo di fare qualcosa di nuovo nell’interesse reciproco.
All’evento dello scorso 21 giugno, organizzato da The Procurement, “From Supply Chain to Finance”, è emersa una difficoltà strutturale e culturale nel dialogo e nella collaborazione tra CPO e CFO e, in generale, tra CPO rispetto ad attori interni ed esterni alla propria azienda.
E’ molto vero. C’è in generale, per tutte le strutture di acquisiti e di gestione degli ordini, un problema di percepito interno. Nella nostra industria, ad esempio, la relazione non è di tipo vendita-acquisto ma piuttosto di tipo industriale. Noi realizziamo un impianto, compriamo componenti, sistemi, sottoassiemi , abbiamo contratti di costruzioni e appalti, e per questo, la relazione non può essere puramente determinata da un contratto di compravendita, l’ingaggio e il coinvolgimento delle funzioni interne sono importanti.
E’ proprio questo uno dei messaggi chiave che abbiamo voluto veicolare con l’evento, coinvolgendo funzioni interne cruciali, che sono appunto la finanza, l’ingegneria, il business development e il proposal, del project management, tutte le operations insomma. In questo modo abbiamo voluto spiegare ai nostri interlocutori che la relazione con loro passa attraverso tutte queste dimensioni e non esclusivamente attraverso una relazione buyer-seller, piuttosto tramite una collaborazione con tutte queste leve che insieme mirano ad una strategia di realizzazione vincente.
Un altro aspetto che abbiamo affrontato è stato quello di come rendere più competitiva la nostra offerta nei confronti del cliente finale. I nostri partner possono essere cruciali, perché garantendo impegno e serietà nelle loro informazioni preliminari, in sede di nostra preparazione dell’offerta, ci aiutano a fare una proposta più mirata, dandoci maggiori probabilità di vincere la gara. Anche nel loro interesse evidentemente. Invece di un’indicazione forfettaria del prezzo, abbiamo chiesto loro di investire in risorse pregiate, in un’analisi più accurata di quello che può essere il costo, in modo da essere più precisi nella nostra offerta e avere più probabilità di aggiudicarci il lavoro.
Insomma, non vogliamo essere degli acquisti che si pongono come una barriera tra il mondo della fornitura e tutto quello che si trova all’interno dell’azienda ma piuttosto dei catalizzatori e sviluppatori di confronto e cooperazione in spirito win-win, in tutte le dimensioni.
Visto il circolo virtuoso innescato con Seenergy con la definizione di un approccio con i fornitori da sviluppare e valorizzare, Paolo Mondo guarda alle prossime tappe ed anche a fare di questo debutto il primo di una serie di appuntamenti.
Forte di un trend positivo in controtendenza rispetto ad altri competitors, in difficoltà per il crollo del prezzo del petrolio, con Seenergy, Maire Tecnimont non propone soltanto un nuovo modo di fare procurement: “ci poniamo come un punto di riferimento forte, un attore industriale importante, capace di aggregare e creare valore per la nostra supply chain, perché possiamo portare la loro tecnologia e la loro innovazione ovunque nel mondo, creando valore per un parco fornitori mondiale”.
