Posted On 5 Marzo 2021 By In Parola alla Community With 356 Views

Coronavirus, una lezione per le supply chain

articolo antonio rizzi

 

 

 

Antonio Rizzi, Professore ordinario di Logistica industriale e Supply chain management al Dipartimento di Ingegneria e Architettura dell’Università di Parma. Riportiamo l’intervista pubblicata su The Procurement Magazine “Tecnologie e nuove competenze. Le skill di un moderno team di acquisti”, anno 6 n.1 Gennaio-Febbraio-Marzo 2020.

 

 

L’emergenza da Coronavirus sta portando a conseguenze che ormai superano di molto una circoscritta questione sanitaria (ve ne scriviamo il 27 febbraio a pochi giorni dell’entrata in vigore delle ordinanze regionali in Italia). Le ripercussioni sociali ed economiche hanno raggiunto una dimensione globale e richiedono non solo di trovare risposte contingenti ma una riorganizzazione in vari ambiti, come nel caso delle catene di fornitura che nella loro diramazione internazionale trovano oggi la loro vulnerabilità.

“Quando sono stati resi noti i primi casi in Cina, era fine gennaio, mi sono reso conto che nessuno, in programmi tv e giornali, entrava nel merito della questione rispetto alle possibili ripercussioni. Ma per chi, come me, si occupa di supply chain management, è subito risultata evidente una questione di vulnerabilità delle catene di fornitura a questo tipo di fenomeni”, racconta Antonio Rizzi, professore ordinario di Logistica Industriale e Supply chain management al Dipartimento di Ingegneria e Architettura dell’Università di Parma.

Come si è poi verificato, l’indisponibilità del fornitore Cina, che per molteplici settori merceologici rappresenta non solo un mercato di sbocco ma anche un principale fornitore a livello mondiale, ha la capacità di fermare tutta la supply chain di moltissime aziende, dall’automotive all’abbigliamento, solo per citare quelle maggiormente esposte.

In Cina, il Capodanno è stato prolungato prima di una, poi di una seconda settimana, e le ripercussioni sono state evidenti per chi nel paese si rifornisce di componenti, oppure ha impianti produttivi o store per i quali le vendite sono crollate. Fca, ad esempio, ha dovuto chiudere temporaneamente la sua fabbrica di Guangzhou, così come lo stabilimento in Serbia, dove produce la 500L per mancanza di sistemi audio e altre parti elettroniche made in China, e i brand del lusso, come Burberry, Ralph Lauren, Tiffany, Capri Holdings e Kering, hanno dovuto chiudere numerosi negozi in Cina, così come H&M, Nike e Adidas.

A suo avviso, quali strumenti si possono adottare per superare gli elementi di vulnerabilità di una supply chain?

È difficile dirlo. A livello mondiale, la Cina rappresenta il principale fornitore per molteplici produttori e, nel momento in cui viene a mancare la loro fonte principale di approvvigionamento, non riescono più a soddisfare la domanda. 

Poi c’è anche da rilevare che molte aziende non si sono preoccupate di sviluppare una certa resilienza e non si sono organizzate per creare una duplicazione del parco fornitori che permetta di mettere a punto delle procedure di disaster recovery o comunque dei canali con soluzioni di backup. Questo è un po’ il rovescio della medaglia di quella tendenza a cercare di rendere la propria supply chain sempre più snella. Così facendo, però, la si rende vulnerabile di fronte ad eventi imprevisti di questo tipo che spesso non vengono considerati o la cui probabilità di accadimento viene sottostimata.

 

Antonio Rizzi è tra gli speaker che saranno presenti al prossimo TP webinar in collaborazione con Icam.

Webinar Icam

 

Quale insegnamento possono trarre le aziende da questa emergenza?

Di fatto le strade sono due. Ci si può dotare di alternative lato procurement, avendo a disposizione fornitori sostitutivi oppure si può ammortizzare l’incognita rischio prevedendo uno stock o una extra produttività ed extra flessibilità, spostando su altri impianti ciò che prima si produceva in Cina a basso costo. È chiaro che tutto questo necessita di ulteriori risorse è va contro la tendenza ad abbassare il più possibile i costi per incrementare i margini oppure, a parità di margini, per mantenere bassi i prezzi e acquisire più quote di mercato. Questo però porta all’impossibilità di riuscire a soddisfare la domanda di fronte ad eventi catastrofali come questo.

Mi viene in mente, a tale proposito, un caso interessante, per quanto lontano nel tempo. Si tratta della Procter and Gamble, ai tempi della guerra di Secessione. Nata nel 1837, quella che oggi è una multinazionale da oltre 67 miliardi di dollari di fatturato annuo, al principio produceva candele e sapone. La guerra civile di fatto aveva tagliato in due il paese rendendo impossibile l’approvvigionamento di olii e cere dal sud ma William Procter and James Gamble, grazie all’extra stock di materie prime che avevano a disposizione, riuscirono comunque a mantenere in piedi la loro supply chain e anzi proprio grazie a questo vinsero la commessa per i rifornimenti per l’esercito dell’Unione. I soldati del nord, per tutta la guerra conobbero i prodotti della Procter&Gamble che costruì su questo la propria fortuna.

In sostanza, la lezione da trarre da tutta questa situazione è questa: siamo alla ricerca di supply chain sempre più efficienti, come ingranaggi di orologi che funzionano alla perfezione ma che tendono, nella ricerca della riduzione dei costi, a eliminare anche delle ridondanze che però possono rivelarsi utili, se non vitali, nel momento in cui avvengono eventi catastrofali, come può essere un virus, un attacco terroristico, guerre, terremoti o altre calamità naturali. Eventi che possono di punto in bianco modificare radicalmente la domanda di prodotto finito da valle o la capacità di fornitura a monte. O entrambe, come nel caso del Coronavirus per quelle aziende per cui la Cina è contemporaneamente fornitore e cliente.

La strada è una sola. Passare da una supply chain lean ad una supply chain agile, attraverso una mappatura della supply chain che metta in luce le possibili vulnerabilità. Una supply chain agile è in grado di produrre just in time esattamente ciò che il mercato chiede, per far fronte all’incertezza della domanda, utilizzando un mix tra un network di fornitori chiave e extra stock di materie prime e componenti, cercando comunque in questo caso di applicare i principi di postponement per rendere le materie prime il più “neutre” possibili e quindi abbassarne i costi. 

E per quanto riguarda i supplier, c’è da aggiungere una ulteriore considerazione. È chiaro che una ricerca spasmodica di fornitori nel Far East possa portare a rischi difficili da fronteggiare a differenza di chi, viceversa, preferisce, proprio in ottica strategica e di agilità, avere fornitori vicini, integrati, magari anche un po’ più costosi ma più veloci e con tempi di risposta molto più rapidi.

Dopo tanta delocalizzazione, si sta davvero verificando un ritorno a fornitori geograficamente più vicini?

In effetti vedo un’inversione di tendenza in molti settori. Le aziende del fast fashion hanno costruito il loro successo proprio così. Questo è dovuto soprattutto ad una questione di lead time e imprevedibilità della domanda. Da un lato i consumatori vogliono tutto subito e tutto personalizzato (quella che una volta si chiamava mass-customization) e dall’altro i cicli di vita del prodotto sono sempre più brevi.

Una domanda molto poco prevedibile e scenari di fornitura con una grande variabilità come è stato messo in luce anche dall’emergenza Coronavirus, richiedono che la supply chain diventi agile, il che lato supply vuol dire fornitori sempre più vicini, se possibile duplicati, che vengono scelti non solo sulla base del costo ma soprattutto sulla base del servizio, della loro capacità di essere rapidi e veloci nel soddisfare una domanda variabile e dunque una produzione che non può essere a magazzino ma just in time. 

La tendenza dunque è quella di tornare verso un approvvigionamento con fornitori più vicini per un mercato locale. 

 

 

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