Riportiamo l’articolo di Stefania Montanari, Supply chain finance manager in Jimmy Choo, pubblicato sul magazine “The procurement – Donne e Procurement” (Anno 5 n.3).
In tutte le strutture aziendali il procurement e il finance sono due funzioni separate all’interno dell’organizzazione. Se questo rende il disegno organizzativo e funzionale chiaro, sicuramente non è il modo più efficiente ed efficace per gestire le operations e ottimizzare le strategie in termini di supply chain integrata.
Finance e procurement, infatti, lavorando ancora troppo spesso separatamente non colgono appieno le sinergie e le economie di scala che potrebbero generare e sviluppare. Questo sembra essere causato, nella maggior parte dei casi, non da una divergenza vera e propria di obiettivi, ma da una mancanza di comunicazione e di dialogo, che porta le due funzioni a credere di dovere operare “stand alone” per raggiungere i propri obiettivi. Manca, quindi, una visione olistica dei processi e delle loro interazioni.
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Imparare a riconoscere l’origine di queste dissonanze è sicuramente il primo passo verso l’integrazione e il supply chain finance può giocare, nella realizzazione di questo processo, il ruolo fondamentale di terreno di incontro tra queste due funzioni aziendali. Infatti, sebbene esse, come abbiamo detto, siano distinte, le sinergie tra le due parti sono molto evidenti. Basti pensare ai
tipici obiettivi di questi due dipartimenti: il procurement deve “spendere bene i soldi”, portare saving e ottimizzare la struttura costo, mentre il finance deve garantire una buona marginalità di bilancio. E, se si leggono bene questi obiettivi, si capisce rapidamente come essi convergano nelle finalità, nonostante per identificarli vengano utilizzati termini differenti come “saving” o “marginalità”.
Ed ecco allora che risulta evidente come entrambe le parti potrebbero facilmente creare sinergie, non solo giovando l’una all’altra, ma creando anche nuovo valore aggiunto e/o competitivo per l’azienda.
Al di là di quello che accade nella vita di tutti i giorni all’interno delle aziende, quindi, procurement e finance sono strettamente interconnesse ed è per questo che è necessario che l’azienda ne supporti l’interazione e l’integrazione per raggiungere una visione condivisa del supply chain management, realizzando vero valore aggiunto per l’ecosistema aziendale.
Cercando di integrare sempre di più le funzioni finance e procurement è possibile raggiungere importanti obiettivi, tra i quali, ad esempio, ottimizzazioni in termini di cost reduction e di capitale circolante, ma non solo.
La loro stretta collaborazione infatti, aiutando a coinvolgere, a monte, in modo strategico i fornitori troverebbe nuovi modi per finanziare la filiera e, inoltre, trattando il proprio parco fornitori non in quanto tale, ma in quanto “business partner”, creerebbe di conseguenza un networking che potrebbe generare un vantaggio competitivo per la azienda.
Un primo passo fondamentale
Ritengo che, nello scenario economico attuale, le aziende possano creare e consolidare nuovi vantaggi competitivi, che permettano loro di emergere nelle arene concorrenziali basandosi non solo su innovazione di prodotto o implementazione di nuovi strumenti tecnologici, ma creando processi integrati e network con i partner strategici esterni all’azienda. Per raggiungere questo traguardo, è essenziale che le aziende investano nell’integrazione dei loro processi e delle loro funzioni, perché è lì che oggi si annidano i fattori critici del loro successo. Sono sicura, infatti, che le organizzazioni che consentono ai vari dipartimenti di funzionare come veri partner interdipendenti siano le stesse che riescono a costruire un solido vantaggio competitivo raggiungendo migliori prestazioni aziendali.
In questo contesto, la digital transformation dei business, le nuove tecnologie, l’IA e i big data sono altri asset fondamentali per permettere l’integrazione tra funzioni e processi. Ma tutto questo non rappresenta una novità. Tool e tecnologie possono oramai essere considerate commodity nella maggior parte dei casi e sempre di più la digital transformation è considerata un “needed to play”. Tuttavia, non si deve trascurare l’impatto che questo trend di automation avrà sulle professioni ad oggi presenti nelle aziende, che ugualmente avranno bisogno di “sapersi ridisegnare”.
Pensiamo, ad esempio, al ruolo di un supply chain finance controller e a una sua giornata tipo: quante richieste riceverà dal top management per inviare report, analisi, ecc.?Tuttavia, se questa figura professionale scaricasse un report da un semplice Erp, senza confrontarsi con i suoi colleghi del business, manderebbe risposte totalmente asettiche. Perché i numeri parlano della salute dell’azienda dalla A alla Z e, per poterli interpretare in tale senso e arrivare al loro più intimo significato, un finance controller non deve avere solo un background di economia e finanza, ma anche la curiosità di conoscere il business e i suoi processi e di mettersi seduto al tavolo con tutte le figure professionali che hanno un impatto su quei numeri.
Insieme e grazie al processo di digitalizzazione tutti i dipartimenti possono raggiungere nuovi traguardi, focalizzandosi sulle strategie davvero utili per l’azienda e smettendo di lavorare come funzioni a sé stanti.Infatti, come in ogni processo di cambiamento, il punto fondamentale per un’azienda è avere tutti on board. E per creare questa “community” la tecnologia sicuramente è, e sarà sempre di più, uno strumento essenziale. Ovviamente questo discorso non deve essere limitato solo a queste due funzioni, come già accennato precedentemente, perché più un’azienda riesce a essere integrata, più alto sarà il vantaggio competitivo che riuscirà a creare.
In breve, possiamo immaginare un percorso che va da tre approcci rigidamente separati a uno dove l’ottimizzazione del procurement, la massimizzazione dei ritorni finanziari e il raggiungimento
di obiettivi di sostenibilità nella supply chain possono diventare davvero integrati. Forse è questo il vero senso della supply chain transformation.
Stefania Montanari è Supply chain finance manager in Jimmy Choo. È responsabile di tutta la parte amministrativa, finanziaria e di controllo di gestione. Inoltre lavora a 360° su progetti trasversali che interessano l’intero Gruppo. È fautrice dell’implementazione di diversi di questi. Crede che il suo lavoro non sia solamente fatto di un’ottima tenuta di libri contabili o di buoni report ma che il contributo che questa figura può dare al business vada molto oltre. Attualmente Stefania sta seguendo un International executive MBA presso la BBS con un focus specifico sulla digital transformation. Ex agonista di nuoto e tennis, oggi ama viaggiare e portare sulla tavola di casa sua tutti i sapori che scopre nel mondo.
