Posted On 13 Giugno 2019 By In Interviste, Parola alla Community With 1533 Views

Procurement, “transformation agent” per definizione

sede sky

Riportiamo l’intervista di Micol Barba a Fabio Francalancia, Group procurement director di Sky, pubblicata sul magazine “The Procurement – Risk analysis & management” (Anno 4 Numero 5)

4 mila fornitori, una media di 3,5 miliardi di euro di spending annuale, 80 categorie merceologiche, un team di 90 persone in quattro sedi europee. È questa, a prima vista, la fotografia dell’ufficio acquisti del più grande operatore di pay tv in Europa, numeri importanti che però, come tutti i numeri, da soli rivelano poco e necessitano l’interpretazione di chi ha creato, quasi dal nulla, questa funzione, ossia Fabio Francalancia, Group procurment director di Sky.

Figlio d’arte nel segno dei tempi che cambiano, Francalancia proviene da una famiglia di esercenti cinematografici e nel suo operare emerge costantemente la necessità ancestrale di abilitare la produzione di contenuti di qualità, con l’obiettivo di servire il cliente al meglio, garantendo un’esperienza eccellente, non più attraverso il grande schermo ma tramite la moderna moltitudine di canali di fruizione.

Da consulente in Arthur Andersen, è passato presto dalla carriera di revisore, al mondo del business processes engeenering.

Giunto, nel 2002, in Telepiù, che da lì a un anno sarebbe confluita insieme a Stream in Sky Italia, si è trovato nel posto giusto, al momento giusto, per porre le basi per la sua carriera nel mondo dell’entertainment, per arrivare infine alla costruzione dell’ufficio eprocurement.

«Nella preparazione alla fusione», racconta Francalancia, «era necessario raccogliere in un team i professionisti che avrebbero potuto costruire la nuova azienda. Tra questi hanno individuato anche me, come ingegnere di processi e sistemi, assegnandomi un ruolo che oggi si chiamerebbe Change agent, per occuparmi della costruzione delle operations di vari settori: amministrazione, logistica, commerciale, call center.

Poi, con l’inizio in Italia della cosiddetta “crisi” – ne siamo mai usciti? O è piuttosto un nuovo paradigma? – è diventata essenziale una più precisa attenzione ai costi e di conseguenza la necessità di Sky di riformulare il modo di interpretare l’ufficio acquisti, a quell’epoca ancora embrionale. Era una delle raccomandazioni del progetto di “recupero efficienza”, al quale mi sono dedicato per un anno, diventando consapevole delle tante sfide operative e industriali che ogni settore di Sky sostiene giornalmente per realizzare il miglior prodotto per il cliente».

Fabio Francalancia, Group procurement director di Sky

Rispetto alle esperienze pregresse, come ha interpretato il procurement?

Vista la mia estrazione di “process engineers”, l’ho interpretato come occasione per coinvolgere nel disegno di Sky i nostri fornitori, di servizi o beni, costruiti insieme pensando all’esperienza del cliente.

Ne è nato un ufficio acquisti che definirei “trasformativo”. Di fatto ogni acquisto è diventato un po’ come un progetto di “change”, coinvolgendo colleghi e fornitori in grado di disegnare una soluzione (“we procure solution” diciamo oggi in Europa).

D’altra parte non conoscevo la dinamica negoziale ma il team è stato in grado di contaminarmi positivamente fin da subito.

Oggi non saprei indicare un ruolo aziendale che permetta di conoscere il business di un’azienda a 360 gradi quanto l’ufficio acquisti.

Prima di ogni acquisto, pensiamo ad alcune domande chiave: questo tipo di servizio è veramente da realizzare in questi termini? Cosa si aspetta il cliente? O per fare un esempio più specifico: al cliente interessa che il nostro “Gateway” (o decoder) sia imballato in un involucro prezioso e colorato, oppure in un box ecologico che oltre a essere efficiente, è anche ecosostenibile?

È sua questa frase: “se nel corso di un colloquio, il candidato afferma di non volersi dedicare a fare saving, per me il colloquio è finito”

È una espressione che è stata riportata in modo ancor più efficace di come lo avessi esposto in occasione di un convegno a Londra, nel corso del quale ho anche affermato che il procurement è sexy e voglio assumere professional che si divertono a fare efficienza, forse sfidando un po’ l’ambiente british ma catturando sicuramente l’attenzione.

Si parla da tempo di procurement come di una funzione sempre più di valore, cruciale per la sostenibilità, l’etica, la diversity, e sono orgoglioso che sia centrale per realizzare questi principi, da difendere ogni volta che si acquista un bene o servizio.

Mi sembra però che ci sia il rischio di una deriva da parte dei professional nel focalizzarsi su questi, ripeto, giusti principi, abbandonando i fondamentali, ossia quelli di rendere efficiente il ciclo produttivo dell’azienda, che non significa avida ricerca del margine per l’azionista, quanto piuttosto liberare risorse da investire per il cliente, che ci premia ogni giorno, seguendo i nostri programmi.

Re-inventare il modello operativo, ottimizzarlo insieme al fornitore, è intellettualmente molto complesso. Non vorrei che i professional che si dedicano agli acquisti si allontanino da questa complessità e perdano le “skills” di base per dedicarsi a una giusta e valida causa che però, a mio avviso, deve essere aggiunta e non sostituita agli obiettivi di efficienza tipici del procurement.

Occorre evitare che “creare efficienze” venga percepito come lavoro meccanico e triviale. Diventa meccanico, anzi pericoloso, nel momento in cui si lavora solo su compressione del margine di un fornitore, impedendogli di essere in salute e di innovare. Questo modo di operare non ha nulla a che vedere con il “fare procurement”, per come va inteso.

Definisce il procurement sexy, in che senso?

Vorrei osservare un po’ più di orgoglio, consapevolezza e anche di soddisfazione professionale in coloro che si dedicano all’efficienza intelligente. È un allenamento manageriale oltre che tecnico. È sexy perché individuare una soluzione sia economica che sostenibile, condivisa da azienda e fornitore, produce beneficio per il cliente finale ed è intellettualmente appagante.

Sky è una realtà articolata, com’è organizzato il procurement?

Abbiamo un ufficio unico che serve tutti i nostri mercati europei: Inghilterra, Irlanda, Italia, Spagna, Germania, Austria e Svizzera, e dobbiamo essere pronti a scalare ulteriormente. Il team di Group procurement, che ho l’onore di guidare da quasi quattro anni, è stato il primo ufficio e forse l’unico così integrato nell’organigramma delle varie unit di Sky. È una community virtuale, disegnata sulle varie categorie merceologiche. Ovunque siedano, i nostri professional, si occupano delle categorie di tutte le business unit, a parte alcune tipicamente locali.

Anche se dislocata in paesi diversi, opera come un’unica entità. Quando assumiamo, lo facciamo ricercando in qualsiasi paese in cui abbiamo una sede, per massimizzare la chance di individuare il talento, indipendentemente da dove sarà basato.

Voglio poi aggiungere un’altra considerazione. Quando si dice che le organizzazioni in generale sono diventate articolate, rispondo che lo sono solo perché vengono rappresentate ancora attraverso gli organigrammi, uno strumento non più adatto per descriverle. Si potrebbero benissimo usare dei nuclei (uno per categoria merceologica), delle tavole rotonde alle quali si siedono le persone che possono contribuire alla miglior cura della categoria e degli acquisti, indipendentemente dalla funzione a cui appartengono, sia essa procurement, technology o business.

Mi capita che mi chiedano quante persone si occupano di procurement di Sky e io rispondo 400, anche se, in realtà, nel mio classico organigramma se ne contano 90, perché sono in effetti molte di più quelle che contribuiscono nell’individuare il migliore acquisto.

Il procurement di Sky è dislocato in paesi diversi, come gestite la lontananza?

La governace è abbastanza semplice. Nelle diverse country, esiste un country leader, che si occupa anche di una o più categorie internazionali e i prende cura dello sviluppo professionale delle persone. Riportiamo al Coo sia localmente che a livello di gruppo.

Ogni lunedì condividiamo le priorità e ogni giovedì riportiamo ciò che abbiamo chiuso in settimana. Teniamo il ritmo e la disciplina tipica di un palinsesto televisivo; vogliamo evitare di perdere il focus sulle priorità, la cui individuazione è diventata una skill manageriale tutta nuova.

La tecnologia è più veloce del nostro ciclo intellettuale e il rischio di obsolescenza degli argomenti “teoricamente prioritari” è altissimo. Capita di aver iniziato uno studio tre mesi prima e di doverlo rifondare in toto perché, nel frattempo, il contesto è mutato.

Con l’acquisizione di Sky da parte di Comcast-Nbc Universal, la nostra community professionale è già diventata globale e si mostrerà quanto più evidente la lontananza fisica tra colleghi. Ci avvarremo di alcune delle tecnologie che abbiamo già adottato su scala europea, delle app per creare un luogo virtuale nel quale ogni team member possa condividere i contenuti di un convegno a cui ha partecipato, un articolo, un deal, un trend, ma anche momenti social come quelli di recognition o la video presentazione di un nuovo collega.

Che posizione ha il procurement in Sky?

Anche a fronte di riflessioni affrontate con il management, oggi l’ufficio acquisti si radica in ogni territorio riportando al Coo di ogni country e di gruppo europeo, a sottolineare la valenza trasformativa.

Personalmente non ho opinioni forti sulle linee di riporto (al Cfo, Coo, Ceo, ecc). A mio modo di vedere l’ufficio acquisti deve essere parte dell’organizzazione e guidato dalla leadership che si occupa di trasformazione del business.

Anche rispetto all’acquisizione da parte della statunitense Comcast, quale sarà il futuro del procurement in Sky?

Individuo tre direttrici, una delle quali è figlia del nostro nuovo assetto globale.

Siamo parte di una nuova realtà mondiale e questo ci permette di stare al meglio sul mercato, conoscerlo in tutti i vari player, cogliere tutte le innovazioni ovunque si presentino, “prototipare soluzioni” in un mercato e poi esportarle altrove. Questo ci consentirà di accelerare ulteriormente nella nostra missione di portare il meglio dei contenuti e della tecnologia ai nostri clienti, connettendoli a ciò che più amano.

La seconda direttrice è la digitalizzazione come must, sempre più essenziale per governare la complessità. Saremo naturalmente portati a rendere più semplice l’esperienza di chi acquista, catturando digitalmente il consumo di beni e potendo arricchire la nostra consapevolezza di ciò che acquistiamo in ogni angolo del mondo.

Infine, dovremo dedicarci all’ulteriore trasformazione del modello operativo aziendale, con conseguente necessità per l’ufficio acquisti di interpretare in scala maggiore il nostro Dna di “change agent”, ben lungi dal poterci dedicare alla pura manutenzione di quanto già esistente su scala europea. Volendo semplificare con una frase: dovessimo trovarci ad acquistare lo stesso tipo di bene o servizio, nello stesso modo, per più di due anni, sarebbe segno che qualcosa non sta funzionando.

Scopri il nuovo numero di The Procurement Magazine… >>

-abbonati

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.