Posted On 6 ottobre 2015 By In Know-how With 620 Views

La gestione dei rapporti di fornitura. Come preservare il valore della supply chain in mercati globalizzati.

Le molteplici relazioni di fornitura che un’impresa acquirente deve gestire possono essere
classificate sulla base di due dimensioni:

  1. la sostituibilità del fornitore – misurata anche dal grado di reperibilità del materiale
    sul mercato;
  2. l’importanza relativa del materiale acquistato all’interno del prodotto finito in cui
    sarà incorporato – misurata, ad esempio, dal contributo alla formazione del prezzo finale di scambio.
    Si ottengono, così, quattro diverse configurazioni di rapporto:

Alta sostituibilità/reperibilità Bassa sostituibilità/reperibilità
Alta importanza 2. Enfasi sull’efficienza 4. Enfasi su stabilità ed efficienza
Bassa importanza 1. Nessuna enfasi; acquisti marginali 3. Enfasi su stabilità

 

  1. Per materiali ad alta reperibilità e bassa importanza non si pongono problemi di
    approvvigionamento. Si tratta di acquisti marginali, che possono essere gestiti con le tradizionali logiche della contrattazione sul prezzo.
  2. Per materiali ad alta reperibilità, ma ad elevata importanza, è possibile gestire gli
    approvvigionamenti cercando di sfruttare la competizione tra i fornitori, con l’obiettivo
    di ottenere sensibili vantaggi dal lato dei costi (effetto “leva”)
  3. Qualora siano basse sia la reperibilità che l’importanza, l’enfasi maggiore va posta
    sulla stabilità dei flussi di approvvigionamento nel lungo periodo, poiché la disponibilità del materiale è più importante del suo costo (acquisti cd. colli di bottiglia).
  4. I problemi più seri si pongono con riferimento agli acquisti che presentano
    contemporaneamente le caratteristiche dell’alta importanza e della bassa reperibilità. Da un lato, l’elevato valore dell’acquisto induce l’acquirente ad enfatizzare la dimensione dell’efficienza, cioè della minimizzazione dei costi; dall’altro lato, la scarsa reperibilità e l’elevata importanza del materiale in termini di impatto differenziante sul prodotto finale, portano ad enfatizzare la stabilità del rapporto. Si pone quindi un vero e proprio dilemma tra stabilità della relazione ed efficienza, che condiziona pesantemente le scelte operative dell’acquirente.

Quanti fornitori?
Distinguiamo, a questo proposito, due opzioni fondamentali:

a. fornitura unica (single-sourcing);
b. fornitura multipla (multiple-sourcing);

a. Con le politiche di fornitura unica, l’acquirente mantiene rapporti esclusivi o preferenziali con un solo fornitore per ogni codice d’acquisto. Il vincolo tra le parti può anche (ma non necessariamente) essere sancito formalmente con un contratto a lungo termine o con una clausola contrattuale di esclusiva.
L’aumento dei volumi di approvvigionamento da uno stesso fornitore consente la riduzione dei prezzi di acquisto.
Il rifornimento unico può inoltre essere interpretato come il primo passo nella direzione della integrazione operativa tra acquirente e fornitore e della comakership.
Una scelta di single-sourcing è di solito apprezzata dal fornitore, il quale può assicurarsi una maggiore stabilità di rapporto, una minore incertezza sui volumi di vendita, un’uso più stabile e completo della propria capacità produttiva e forza lavoro, un’uso più finalizzato delle risorse investite nelle attività di R&S e di innovazione di prodotto, l’assistenza tecnica e finanziaria dell’acquirente. Sovente, poi, un rapporto esclusivo con un’importante acquirente ha un impatto positivo sull’immagine e reputazione del fornitore. Lo svantaggio da pagare è costituito dalla riduzione del numero dei clienti (al limite il cliente è unico se l’esclusiva è assoluta). Con l’aumento della dipendenza dall’acquirente aumentano le ripercussioni economiche derivanti da un possibile mancato rinnovo del contratto.
Anche l’acquirente, dal canto suo, con una scelta di fornitura unica viene a vincolarsi ad una sola fonte di approvvigionamento, rendendosi vulnerabile rispetto a variazioni nelle condizioni quali/quantitative della fornitura. Gli investimenti specifici dell’acquirente (ad esempio, nelle attività di controllo della qualità, o di progettazione) aumentano infatti i costi di uscita dalla relazione, determinando un aumento del potere negoziale del fornitore.
Il vincolo di fornitura impedisce all’acquirente, inoltre, di accedere rapidamente agli sviluppi tecnologici realizzati sul mercato di fornitura. Il ritmo di innovazione è invece determinato dal fornitore unico, che potrà avere limitati incentivi e/o capacità innovative.
Nello stesso tempo, un rapporto di fornitura unica ad elevata durata attesa può presentare alcune controindicazioni sotto il profilo della collusione interpersonale. Una relazione stabile e permanente può infatti diventare per le persone che la pongono in essere un’allettante
occasione per acquisire e spartirsi dei vantaggi a danno delle organizzazioni di appartenenza.

b. La preferenza per la fornitura multipla è speso giustificata da considerazioni strategiche. Il frazionamento degli acquisti tra molti fornitori consente infatti di ridurre il grado di dipendenza da ogni singolo fornitore, limitandone così il potere contrattuale. Il mantenimento di vincoli contrattuali di breve periodo e l’operare dei meccanismi della selezione competitiva, forniscono inoltre i massimi incentivi alla massimizzazione dei livelli di performance del fornitore.
Ma anche il rifornimento multiplo non è privo di svantaggi. Innanzitutto, il frazionamento degli acquisti porta con sé una perdita di economie di scala e di volume e la duplicazione degli investimenti in capacità produttiva e in tecnologia.
Inoltre, il ricorso a forniture multiple può essere interpretato come l’evidenza di un ridotto impegno dell’acquirente nella relazione, il che non incoraggia gli investimenti e la collaborazione del fornitore.

La scelta tra single e multiple-sourcing può fondarsi su una valutazione comparata dei rispettivi costi, suddivisi nelle seguenti categorie:

  1. costi di avvio della relazione (set-up): sono costituiti dalle spese che l’acquirente
    sostiene per dar corso ad una relazione di scambio (selezione, valutazione, omologazione, certificazione, progettazione comune);
  2. costi di rottura della relazione (switching costs): sono i nuovi costi di set-up che
    dovranno essere sostenuti per sostituire il fornitore; il loro livello è direttamente proporzionale al grado di specificità degli investimenti realizzati nella precedente relazione di fornitura;
  3. costi di coordinamento (trading costs): sono costi variabili legati ai processi di coordinamento, comunicazione e decisione necessari alla gestione efficiente della relazione. Essi includono i costi amministrativi di ordinazione e ricevimento dei materiali, i costi di controllo della qualità, i costi (eventuali) di esecuzione giudiziale od extra-giudiziale del contratto, i costi di negoziazione delle modificazioni ed
    integrazioni contrattuali;
  4. costi di competitività (competitiveness costs): corrispondono alle mancate o ridotte vendite e ai minori prezzi di vendita sopportati dall’acquirente a causa di forniture non soddisfacenti (in termini di prezzo, livello qualitativo, puntualità, affidabilità, tempestività delle consegne, sforzo innovativo).
set-up switching trading competitiveness
rifornimento unico * ** * **
rifornimento multiplo ** * ** *

3. Come valutare i fornitori? Il vendor rating
Possiamo individuare almeno tre livelli di vendor rating.

  • 1° livello. Appartengono a questo livello le valutazioni che fanno riferimento alle tradizionali variabili di prestazione del fornitore, quali il prezzo e i tempi di pagamento.
  • 2° livello. A questo livello di vendor rating corrisponde una valutazione a costi totali, volta a misurare la prestazione globale del fornitore.

La scala verso relazioni di partnership: i fattori critici

fattori-critici

La valutazione a costi totali comprende:

  • prezzo di acquisto
  • costi di controllo della qualità (ispezioni, collaudi)
  • costi della non-qualità (gestione contenzioso, rilavorazioni, oneri di sostituzione, perdita di immagine)
  • costi di non-affidabilità delle consegne (scorte-polmone, ritardi, fermate di produzione, mancate vendite)
  • costi di tempo di risposta (vincoli alla programmazione della produzione, costi delle scorte)
  • costi dei lotti di rifornimento (giacenza media, rischi di obsolescenza)
  • costi di mancato miglioramento (opportunità economiche perse, peggioramento della posizione competitiva)
  • costi da obsolescenza tecnologica (peggioramento della posizione competitiva)

A questo livello di vendor rating la valutazione comprende anche la capacità del fornitore di gestione dei processi produttivi (cd. process capabilities), sotto i profili della assicurazione di qualità, del livello e dell’innovazione tecnologica, dell’organizzazione, della flessibilità.

  • 3° livello. Obiettivi di più stretta integrazione col fornitore richiedono un ulteriore
    allargamento del contenuto della valutazione, per comprendere le sue capacità di sviluppo tecnologico e l’affinità di orientamenti strategici.
    E’ difficile definire precisamente i criteri di valutazione di un fornitore secondo questo ultimo livello di vendor rating. Si tratta, in estrema sostanza, di valutare le potenzialità strategiche
    della relazione in esame, trovando risposta agli interrogativi seguenti:
    – quali competenze distintive il fornitore apporta nella relazione?
    – sarà egli in grado di crescere dimensionalmente e tecnologicamente con
    l’acquirente?
    – sarà in grado di garantire l’innovazione di prodotto,/processo e di ridurre
    sistematicamente i prezzi di offerta?
    – sono immaginabili forme di progettazione congiunta (codesign) e di co-
    engineering?
    – esiste un orientamento allo scambio di informazioni e alla
    pianificazione/programmazione congiunta di attività e investimenti?
    – questi orientamenti sono rafforzati dalla fiducia reciproca e dalla condivisione
    di valori?
    Il passaggio a livelli più sofisticati di vendor rating delinea un percorso evolutivo verso relazioni di partnership tra acquirente e fornitore.

4. La struttura contrattuale
La struttura di un contratto di fornitura può essere schematicamente articolata in quattro
sezioni:

1) aspetti logistici e di costo:
– descrizione del prodotto;
– procedure di ordinamento;
– responsabilità sulle scorte;
– procedure di consegna (normali e urgenti);
– prezzi e modalità di pagamento;
– quantità standard di spedizione e modalità di packaging;
– indicatori di performance operativa;

2) aspetti qualitativi:
– dati tecnici del prodotto;
– dati tecnici del processo produttivo;
– descrizione del sistema di quality assurance del fornitore;
– gestione delle non-conformità;

3) aspetti legati all’innovazione di prodotto:
– gestione dei nuovi prodotti/progetti (modalità, tempi, responsabilità);
– proprietà/responsabilità sui nuovi prodotti, brevetti;

4) obiettivi di miglioramento:
– target di miglioramento della qualità (tasso di difettosità);
– target di miglioramento dei tempi di consegna e dell’affidabilità logistica;
– target di miglioramento dei costi;
– target di miglioramento dei tempi di sviluppo dei nuovi componenti.

Il sistema contrattuale tende inoltre ad articolarsi su tre livelli:
1° livello: contratto-quadro. L’acquirente acquisisce la capacità produttiva del fornitore e si impegna ad utilizzare in modo continuativo alcuni mezzi di produzione o linee ubicate presso il fornitore, con cadenze e modalità stabilite e secondo quote di assegnazione del fabbisogno pre-stabilite.
2° livello: comunicazione del programma di produzione al fornitore. L’acquirente è tenuto a comunicare con un certo anticipo il proprio piano di produzione, che copre un determinato periodo di tempo e che viene aggiornato con frequenza variabile, secondo
modalità rolling. L’informazione viene interpretata in due modi:
a) autorizzazione a produrre, per il breve termine;
b) previsione non vincolante dei fabbisogni sui rimanenti mesi di visibilità del
programma.
-3° livello: piano delle consegne. Il piano delle consegne viene elaborato a cadenze temporali ravvicinate, sulla base delle esigenze effettive della linea di produzione. La tendenza è quella di trasferire direttamente alla linea la chiamata delle parti attraverso collegamento EDI (Electronic Data Interchange) con il fornitore.

5. I meccanismi di determinazione del prezzo della fornitura.

Contratti a prezzo di mercato

Il prezzo di fornitura viene fatto variare nel corso della relazione secondo le variazioni che il prezzo dello stesso bene subisce sul mercato. Il metodo è applicabile a prodotti omogenei di ampio mercato, contraddistinti da concorrenza su grandi numeri. A queste restrittive condizioni, il sistema fornisce i massimi incentivi all’efficienza sui costi e all’innovazione. Il meccanismo non potrà, evidentemente, essere usato nei casi di forniture customized.

Contratti a prezzo fisso

È il tipico caso di forniture relative a prodotti soggetti a forti oscillazioni cicliche di prezzo o di situazioni di elevata interdipendenza tra acquirente e fornitore.
Questa formula di pricing dà scarsi incentivi al mantenimento della relazione in contesti fortemente dinamici; in particolare, vengono a mancare quelle proprietà adattive che una relazione efficiente di lunga durata deve necessariamente possedere. Il problema si può agevolmente esemplificare. Se i costi di produzione del fornitore superano, in qualsiasi momento, il prezzo fisso, verrà a mancare l’interesse di questi alla salvaguardia della relazione. Di converso, se il prezzo di acquisto da fornitori alternativi (o il prezzo corrente sul mercato) è inferiore al prezzo fisso pattuito, sarà l’acquirente a non avere più interesse a rifornirsi dalla fonte più costosa. Il rischio di variazioni in aumento nei costi di produzione è interamente sopportato dal fornitore – il quale avrà, per contro, i massimi incentivi alla riduzione dei costi, mentre saranno ridotti gli incentivi all’innovazione (poiché interrompe le curve di apprendimento) e al miglioramento della qualità (poiché il maggior valore d’uso del bene fornito non troverebbe valorizzazione monetaria).

Contratti cost-plus

Con questo meccanismo il fornitore viene compensato degli incrementi nei suoi costi di produzione, incluso il costo del capitale (definito normalmente in termini di mark-up sul costo). Il meccanismo ha la funzione di tutelare il fornitore dai rischi di oscillazione incontrollabile dei costi di produzione, soprattutto in relazione a variazioni nei costi di approvvigionamento degli input.
In realtà, tale pratica di prezzo può indurre il fornitore a prestare una insufficiente attenzione alla efficienza nell’uso delle risorse.

Contratti indicizzati

  • Benchmarking. Secondo questa prima versione, ciascuna componente del prezzo-base (costo dei materiali, lavoro diretto, lavoro indiretto, costi di energia, quote di recupero degli investimenti fissi, quota imputata delle spese generali, remunerazione del capitale investito) viene adeguata periodicamente per tenere conto delle variazioni subite dai prezzi dell’input cui fa riferimento e delle variazioni intervenute negli indici di produttività. Il termine di confronto per determinare la misura dell’adeguamento può essere costituito da valori medi settoriali (rifornimento unico) o da indici di misura delle prestazioni ottenute da fornitori che realizzano lo stesso prodotto (rifornimento multiplo) o che realizzano prodotti similari.
    Se le variazioni nei costi di produzione del fornitore eccedono le corrispondenti variazioni intervenute negli indici di riferimento, questi si assumerà il carico dell’intera eccedenza, sia essa positiva o negativa.
    Il sistema di indicizzazione prevede spesso un tetto massimo all’adeguamento in rialzo del prezzo (ceiling price). Ciò anche per fissare un massimale ai rischi di variabilità assunti dall’acquirente.
  • Cost targeting. Laddove mancano termini esogeni di riferimento è necessario passare al cost targeting. Si tratta di determinare in via preventiva un sentiero temporale (time-path) di aggiustamento dei prezzi, rigorosamente discendente, che tenga conto degli effetti di apprendimento ottenuti dal fornitore al crescere dei volumi cumulati di produzione e delle sue prevedibili innovazioni incrementali.
    Il vantaggio, rispetto al benchmarking, sta nel fatto che il fornitore conosce in anticipo l’obiettivo minimale di efficienza che deve raggiungere, potendovi così fare riferimento per determinare gli interventi necessari ad ottenere gli attesi aumenti di produttività nell’uso dei fattori.
    Alcune varianti del cost targeting prevedono l’indicizzazione solo di alcune componenti dei costi di produzione – di norma, quelle al di fuori del controllo diretto del fornitore, come il costo dei materiali o il costo dell’energia, o il costo del capitale – mentre altre categorie di costo, sotto il diretto controllo del fornitore, come le spese generali o il costo del lavoro saranno considerate fisse. Inoltre, l’indicizzazione non viene attuata qualora gli aumenti di costo siano addebitabili a scostamenti di efficienza, anziché a scostamenti di prezzo-costo dei fattori.

Il vantaggio principale dei contratti indicizzati consiste nel non caricare sul fornitore l’intero rischio di variazione dei costi di produzione (come nel contratto a prezzo fisso), pur dandogli i necessari incentivi a “battere” il sistema di indici, per profittare delle riduzioni di costo e dell’introduzione di innovazioni. Peraltro, è evidente il costo informativo del metodo, derivante dalla difficoltà di stabilire, adeguare e monitorare nel tempo indici di produttività ed efficienza idonei allo scopo. La complessità informativa di queste soluzioni ad indicizzazione è molto elevata e richiede l’impianto di sofisticati sistemi integrati di contabilità dei costi.I quattro meccanismi di pricing sopra proposti possono essere tutti ricondotti alla seguente formula:

p = b + a (c – b)

Le situazioni possibili sono le seguenti:

a b c
prezzo fisso 0 prezzo fisso
cost-plus 1 prezzo base costi effettivi di produzione
cost targeting target di costo
benchmarking tra 0 e 1 prezzo base parametro di riferimento

Le diverse modalità di pricing costituiscono dei meccanismi di distribuzione dei rischi (risk- sharing) tra acquirente e fornitore.
La visione tradizionale dei rapporti di fornitura attribuisce all’acquirente una spiccata tendenza ad usare il proprio potere contrattuale per sfruttare il fornitore che viene impiegato come un cuscinetto di assorbimento (capacity buffer) delle fluttuazioni della domanda. Secondo questa prospettiva, mentre nelle fasi alte del ciclo economico il ricorso alla fornitura consente all’acquirente di economizzare gli investimenti fissi necessari ad un eventuale aumento di capacità produttiva, nelle fasi di recessione la produzione viene svolta interamente all’interno. In questo modo l’acquirente può godere costantemente di elevati gradi di utilizzo della capacità produttiva, attenuando sensibilmente, rispetto alla misura del ciclo economico, le fluttuazioni nei propri profitti operativi.
Quest’ipotesi, che possiamo definire di trasferimento dei rischi (risk-shifting), è oggi limitata a una frazione circoscritta delle relazioni di fornitura, mentre si stanno sempre più diffusamente affermando forme di risk-sharing, cioè di distribuzione efficiente dei rischi. Ne costituiscono un tipico esempio i contratti a prezzo indicizzato.
Un trasferimento di rischi sull’acquirente può realizzarsi anche quando questi si fa carico delle spese iniziali corrispondenti agli investimenti specifici del fornitore.
Queste forme di risk-sharing, non sono però neutrali sui comportamenti del fornitore. Un eccessivo trasferimento dei rischi può infatti eliminare, in capo al fornitore, gli incentivi alla riduzione dei costi e/o al miglioramento dei livelli qualitativi, nonché all’innovazione di prodotto e di processo.

6. Il controllo della qualità
Esistono diverse tipologie di controlli di qualità nelle relazioni di fornitura, riconducibili essenzialmente a due grandi categorie: i tradizionali controlli in accettazione (cioè alla consegna), e la certificazione della qualità.
Un fornitore si dice certificato quando il suo sistema di gestione della qualità e i suoi prodotti sono ritenuti rispondenti ai requisiti dell’acquirente, al punto che non necessitano di nessun tipo di controllo routinario e di accettazione (free-pass).
Con l’autocertificazione il fornitore dichiara unilateralmente la conformità del prodotto a norma (cioè al campione inizialmente omologato dall’acquirente o da un ente di certificazione della qualità). Il valore dell’autocertificazione dipende, evidentemente, dalla credibilità della promessa di qualità fatta dal fornitore, e quindi, in ultima analisi, dalla sua reputazione.
Schematicamente, possiamo individuare tre macro-livelli di coinvolgimento del fornitore nelle attività di controllo della qualità.

  1.  Al primo livello il fornitore è responsabile soltanto del rispetto delle specifiche tecniche stabilite contrattualmente e verificate attraverso il controllo in accettazione a cura dell’acquirente.
  2.  Ad un secondo livello si ha una piena responsabilità del fornitore per i livelli qualitativi del prodotto, che arriva all’acquirente in free-pass, cioè senza controlli in accettazione; il fornitore è inoltre coinvolto in programmi di miglioramento continuo (continuous improvement).
  3. Ad un terzo ed ultimo livello, il fornitore, oltre al coinvolgimento in obiettivi di miglioramento continuo, si assume l’onere del codesign delle specifiche qualitative e la corresponsabilità sulla soddisfazione del cliente finale. Il fornitore accerta personalmente la qualità della produzione in uscita dal sistema produttivo, arrivando anche a monitorare sistematicamente l’efficienza dei propri processi.

7. Il coinvolgimento dei fornitori nel processo innovativo
Poiché buona parte delle tecnologie presenti in un prodotto sono tecnologie dei fornitori, qualsiasi intervento di miglioramento qualitativo o di innovazione radicale del prodotto non può prescindere dal loro coinvolgimento diretto nel processo innovativo.
Le modalità di coinvolgimento possono essere classificate in relazione a due dimensioni:

1) il timing del coinvolgimento;
2) il grado di competizione tra i fornitori al momento del coinvolgimento.

1) Con la prima dimensione si fa riferimento alla fase del processo di sviluppo di un nuovo prodotto in corrispondenza della quale il produttore intraprende la ricerca dei fornitori più adatti e li mette al corrente del progetto innovativo, assegnando loro un ruolo preciso all’interno del processo stesso. Il coinvolgimento può avvenire fin dalla fase di ideazione (early involvement), oppure in corrispondenza della fase di sviluppo vero e proprio. In quest’ultimo caso, il fornitore può contribuire direttamente alle attività di design ed ingegnerizzazione, oppure ricevere semplicemente dal produttore dettagliate specifiche tecniche da eseguire al minor costo.
2) Per quanto concerne la seconda dimensione, il grado di competizione tra fornitori al
momento del coinvolgimento, possiamo distinguere essenzialmente tre casi:
a) alta competizione; la probabilità che un particolare fornitore venga coinvolto nel progetto è relativamente bassa e pressoché identica agli altri fornitori; il numero di fornitori effettivamente coinvolti può, a sua volta variare dalla loro totalità ad un piccolo numero di fornitori selezionati;
b) La competizione esiste ma soltanto un piccolo numero di fornitori (preferred) ha una
elevata probabilità di essere selezionato;
c) esiste già un fornitore selezionato, che automaticamente diventa il partner del produttore nel progetto innovativo.
Dall’intersezione di queste dimensioni discendono tre diversi approcci al coinvolgimento dei fornitori.
Il modello tradizionale vede il fornitore coinvolto nello sviluppo di un nuovo prodotto solo dopo che la prototipazione e, sovente, la stessa ingegnerizzazione sono state svolte (late involvement). A ciò si aggiunge una selezione competitiva dei fornitori, ai quali è richiesto di formulare un’offerta (prezzo) a fronte di precise specifiche tecniche e funzionali.
Il modello giapponese (che potremmo chiamare co-design preferenziale), implica invece un coinvolgimento anticipato (early involvement) dei fornitori nella progettazione e sviluppo di prodotti. Il committente tende cioè a non essere più l’unico responsabile dello studio e progettazione del prodotto, ma al contrario, sviluppa per il fornitore un pacchetto di specifiche funzionali, lasciandogli la responsabilità di scegliere le tecnologie e di definire le specifiche tecniche. D’altro canto, poiché il modello giapponese prevede un coinvolgimento limitato ai fornitori cd. primari, può risultare ridotta la capacità dell’impresa produttrice di beneficiare del contributo innovativo di tutti i potenziali fornitori.
Per tale motivo, il modello evoluto (codesign concorrenziale) prevede il coinvolgimento anticipato di un intero gruppo di fornitori preferenziali (preferred), cui viene richiesto di proporre soluzioni originali dettagliate sotto il profilo tecnico e funzionale, pur non avendo la certezza di venire alla fine selezionati per la fornitura del componente.

Alberto Claudio Tremolada
Manager di Metatech Group
(fonderie e lavorazioni meccaniche http://www.metatechgroup.com)
Consigliere – responsabile progetti e sportello unico manifatturiero
Adaci sez. Lombardia/Liguria ( Ass. It. Acquisti e Supply Management )

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