Posted On 9 ottobre 2015 By In Know-how With 657 Views

Riunione aziendale. Management team: andamento dell’azienda nell’ultimo trimestre.

Alessandra Colonna, Senior Negotiation Advisor di Bridge Partners®

Il responsabile acquisti è contento: saving generati in misura del target richiesto alla funzione. Il responsabile della produzione storce il naso. Ritardi di produzione importanti dovuti a componenti difettosi di una macchina di cui non è stata acquistata la manutenzione h24, proprio per contenere i costi: effetto immediato, penali da corrispondere a un cliente strategico per il ritardo della consegna, demotivazione degli operai addetti alla macchina frustrati dall’inefficienza, ridefinizione dell’organizzazione del lavoro e del suo flusso.

Il customer care manager non si dichiara a sua volta soddisfatto: l’esternalizzazione dell’help desk- sempre per contenere i costi- ha aumentato i resi e i claim inevasi e la recente survey condotta su un panel di clienti ha dato risultati ben poco soddisfacenti con la brand reputation fortemente a rischio. Il direttore commerciale: il blocco della produzione che ha causato ritardi di consegna che hanno fatto spazientire alcuni clienti che stanno ritardando alcune decisioni di nuovi acquisti.

Quindi: come vanno le cose in questa azienda?

Vi sembrano esempi molto lontani dalle realtà aziendali? Si potrebbero amplificare. Le aziende spesso non fanno tre semplici cose:

  • non definiscono all’interno del management team i criteri di successo negoziale in modo chiaro, coerente e condiviso rispetto a un dato lasso temporale;
  • se li stabiliscono, spesso non li prioritizzano;
  • non ancorano il sistema di performance reward manageriale a tali criteri.

Conseguenze immediate: inefficienza gestionale, conflitti interni, senso di smarrimento e demotivazione.

Io mi occupo di consulenza e formazione negoziale.

Tre cose ho imparato e mi sento di condividere.

  1. Nessun cambiamento e prassi negoziale individuale può incidere significativamente se il contesto aziendale non è fertile a recepirlo o è addirittura ostile. È consolante che sviluppino tale considerazione anche grandi esperti di negoziazione, come Movius e Susskind, nel loro libro “Built to Win”. Ci si sente meno soli nel ribadire, quasi con ostinazione, questi concetti figli non di fragili teorizzazioni, ma dell’esperienza pratica. Un comportamento negoziale coerente a livello di management team aziendale è uno dei driver essenziali per generare in tempi accettabili accordi di reale valore e un pari patrimonio relazionale.
  2. Negoziare è una professione: non ci si improvvisa e da soli talento, istinto e esperienza non bastano. Come potremmo chiedere l’aiuto di un legale o di un medico, non è affatto una diminutio ma una scelta avveduta rivolgersi a un consulente negoziale.
  3. Non ci sono professioni che per il solo fatto di essere ricoperte garantiscano il possesso di tutte le competenze per svolgerle al meglio, ma soprattutto non ho mai visto campioni smettere di allenarsi o farlo senza il supporto di qualcuno.

Come ha dichiarato Barbara Imperatori, docente di Organizzazione Aziendale presso la Cattolica di Milano “la socialità che caratterizza la nostra cultura ha in parte rallentato processi più strutturati di codifica e sviluppo di competenze manageriali relazionali, che spesso sono considerate un tratto caratteriale e psicologico naturale. La complessità attuale dei contesti organizzativi sta mettendo in luce le debolezze di questo modello manageriale.” Più di tutti a pagare questo approccio è la capacità negoziale.

In questi spazi troverete in futuro spunti, provocazioni e suggerimenti sulla negoziazione: proposte per riflettere su una capacità e al contempo una attività strategiche per accrescere l’efficacia del ruolo di chi si occupa di acquisti, valorizzarne la professionalità e accrescerne il contributo per una migliore gestione aziendale.