Posted On 3 Marzo 2021 By In Sostenibilità With 84 Views

La guida per i primi 100 giorni da CPO

Essere alla guida di un’intera funzione è una grande responsabilità, soprattutto in una fase di crisi come quella che abbiamo vissuto quest’anno. McKinsey ha elaborato una guida per i primi 100 giorni da CPO, che può aiutare nel definire la traiettoria della futura leadership e nel capire dove concentrare l’attenzione.

Grazie a interviste approfondite con 20 CPO di un’ampia gamma di settori e aree geografiche, è stato possibile stilare  gli obiettivi strategici delle attività, la salute e l’efficacia delle funzioni procurement  ereditate e le azioni intraprese per impostare l’organizzazione su un percorso di miglioramento. In aggiunta, è stato possibile raccogliere informazioni su ciò che il campione ha imparato durante le prime settimane e mesi nel nuovo ruolo e su cosa avrebbe fatto in modo diverso con il senno di poi. Ecco tutti i consigli per iniziare con il piede giusto nel nuovo ruolo da CPO e per costruire una funzione resiliente.

Sapere da dove si parte

Per iniziare è importante conoscere il focus strategico del procurement che deve essere allineato alla strategia aziendale generale. Insieme a questa valutazione è fondamentale capire il livello di maturazione della funzione stessa. Alcuni CPO assumeranno il timone di un’organizzazione sofisticata che già opera in modo efficiente ed efficace. Altri potrebbero dover riavviare una funzione in difficoltà o persino crearne una completamente nuova da zero.

Sono tre le priorità su cui un capo acquisti deve concentrarsi nelle prime settimane:

  • Comprendere punti di forza, debolezza e opportunità di creazione di valore dell’organizzazione
  • Coinvolgere proattivamente gli stakeholder aziendali interni, gli stakeholder esterni e i partner per comprendere le loro esigenze e priorità
  • Concentrarsi sull’impatto, lasciare il segno sull’organizzazione e dimostrare il suo potenziale per aggiungere più valore all’azienda nel suo complesso

Conoscere l’ambiente circostante

Il tempo speso per costruire un quadro dettagliato dell’ambiente  nei primi giorni può ripagare  a lungo termine. Questo esercizio di raccolta delle informazioni dovrebbe idealmente concentrarsi su dati sia quantitativi sia qualitativi e guardare sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione.

  • Per le organizzazioni focalizzate sui costi, tra le principali priorità di raccolta dati vi è la raccolta di informazioni sulle principali categorie di prodotti e servizi, inclusa la spesa dell’organizzazione per categoria e i movimenti storici dei prezzi.
  • Nelle funzioni di procurement che si concentrano su tipi di valore oltre il costo, il compito del CPO è trovare opportunità per supportare la futura creazione di valore. La comprensione delle priorità strategiche del business e le informazioni sui progetti imminenti sono essenziali, così come una valutazione completa del rischio della base dei fornitori. Un buon CPO penserà anche oltre i limiti dei progetti attuali dell’organizzazione e delle sue strutture di fornitura esistenti.

Parlando con il proprio personale, i nuovi CPO possono sviluppare una migliore comprensione del modo in cui la funzione ha operato in passato, valutare i punti di forza e i limiti del proprio team e identificare le barriere organizzative e culturali a prestazioni più elevate.

Coinvolgere gli stakeholder

Per un nuovo CPO, la costruzione di relazioni inizia il primo giorno e costituisce il secondo punto fondamentale della guida per i primi 100 giorni. Gli obiettivi di queste conversazioni con gli stakeholder sono triplici: capire come le persone percepiscono l’organizzazione degli acquisti oggi, identificare le opportunità di approvvigionamento per aggiungere valore aggiuntivo alla relazione e iniziare a costruire verso un modello di collaborazione più efficace in futuro.

Gli obiettivi rimangono gli stessi indipendentemente dalla maturità della funzione di approvvigionamento, ma il contenuto delle conversazioni sarà diverso:

  • In un’organizzazione meno matura, il CPO cercherà probabilmente di dimostrare l’arte del possibile, identificando un piccolo numero di opportunità di alto valore
  • In un’organizzazione matura, al contrario, un nuovo CPO può concentrarsi sui punti deboli, cercando modi per semplificare ulteriormente i processi e creare valore aggiunto.

Le conversazioni con i fornitori chiave sono importanti tanto quanto quelle con gli stakeholder interni. Pianificare il contatto con i fornitori strategicamente più importanti il ​​prima possibile dopo aver assunto il ruolo. Indipendentemente dal contesto gli obiettivi della comunicazione iniziale tra CPO e fornitore saranno gli stessi: accertarsi dell’attuale rapporto procurement-fornitore, rafforzare l’importanza di una forte partnership tra le organizzazioni e comunicare le nuove priorità dell’azienda.

Una volta comprese le esigenze dei loro stakeholder, i CPO possono utilizzare queste intuizioni per sviluppare un modello di governance efficace per la funzione.

Creare impatto

Durante i primi 100 giorni, il CPO può e deve generare un impatto positivo. All’interno di questa finestra di tempo, ogni nuovo CPO può creare un prodotto minimo funzionante  (MVP) o un proof of concept per la strategia che intende adottare a lungo termine, applicare rapidamente quella strategia in progetti reali e usarla per catturare valore reale per l’organizzazione. In questo modo è possibile perfezionare e testare l’approccio prima di implementarlo in tutta l’organizzazione, creare risultati che possono dimostrare il potenziale delle loro idee e aiutare anche a creare slancio ed entusiasmo per ulteriori miglioramenti della funzione acquisti. Un modo per il CPO di dimostrare le proprie capacità di leadership e la mentalità del si può fare.

Le opportunità per una rapida creazione di valore dipendono dal punto di partenza dell’organizzazione. Nel caso in cui sia nuova o immatura, l’applicazione di strumenti di acquisizione di base può acquisire molto valore. Al contrario, le funzioni concentrate sui costi con un livello di maturità più elevato possono spesso ottenere risultati rapidi attraverso l’applicazione di strumenti digitali intelligenti, come i sistemi di analisi della spesa.

I nuovi CPO vorranno probabilmente introdurre nuovi strumenti, tecnologie e approcci. Per un’organizzazione a bassa maturità, ciò potrebbe includere lo sviluppo di un approccio formale alla gestione delle categorie, mentre le funzioni più sofisticate potrebbero voler raccogliere i vantaggi delle tecnologie digitali.

Promuovere la crescita personale

I CPO di maggior successo comprendono che lo sviluppo a lungo termine della loro organizzazione dipende dalla loro capacità di portare nuove intuizioni, idee ed energia. In un mondo in rapida evoluzione e instabile, forse l’abilità più importante per ogni CPO è una mente aperta. L’esposizione a nuove idee e la volontà di imparare dagli altri possono aiutare i CPO ad avanzare, ispirare i loro team e identificare le fonti di valore precedentemente nascoste per le loro organizzazioni. Uno dei modi migliori per farlo è incontrare e parlare con altri CPO.

Come creare la guida dei primi 100 giorni

Sulla base dei tre punti analizzati sopra, è possibile costruire un piano per i primi 100 giorni da CPO:

  • Il primo mese si concentra sulla raccolta rapida di informazioni e sulla creazione di network L’obiettivo è sviluppare una solida conoscenza delle persone, dei processi e delle capacità della funzione, insieme a una buona comprensione delle sfide e delle opportunità.
  • Nel secondo mese, l’enfasi dovrebbe essere sull’azione: intraprendere progetti per fornire valore in categorie che sono strategicamente importanti e mostrano il massimo potenziale di impatto.
  • Il terzo mese riguarda l’impatto su larga scala. Questo è il momento per i CPO di ottenere l’approvazione dei loro piani dal top executive team, supportando le loro argomentazioni con i primi risultati delle iniziative in corso. Con il via libera dall’alto, l’organizzazione di procurement può andare avanti su tutti i fronti,

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