Posted On 16 Dicembre 2020 By In Sostenibilità With 202 Views

Perché la funzione finance dovrebbe investire nell’RPA?

La funzione Finance, secondo un articolo comparso su Gartner, dovrebbe fare di più per sfruttare l’RPA (Robotic Process Automation). Durante la pandemia ci sono stati diversi sconvolgimenti che richiedono un maggiore supporto decisionale data-driven che al momento non sempre è possibile dal momento che spesso la funzione è oberata di attività da svolgere. Per questo forse potrebbe rivelarsi un accorgimento lungimirante quello di implementare l’RPA per liberare i manager da attività a basso valore e ripetibili.

La RPA viene applicato con successo nell’automatizzazione dei debiti correnti, budget e le previsioni e consente ai dipendenti di concentrarsi sugli aspetti di supporto decisionale di maggior impatto del proprio lavoro. Ciò nonostante non è uno strumento a cui ancora ci si affida totalmente, proprio perché si deve dimostrare il suo valore per ottenere il consenso interno. Per garantire investimenti in questo senso si dovrebbero mostrare i vantaggi produttivi, mettendo in luce l’impatto aziendale generato e soprattutto si dovranno ridefinire le priorità degli investimenti RPA a seconda della strategia del business post-pandemia.

Nell’articolo vengono indicati 4 modi in cui i leader del reparto finance possono giustificare gli investimenti in questa tecnologia, vediamoli.

L’RPA è una tecnologia che imita l’attività umana nei processi, rendendoli più veloci, automatici e meno soggetti ad errori. Per ottenere il via libera dall’organizzazione, i leader della funzione dovranno dimostrare anche i benefici di questa decisione e affrontare 4 aspetti:

Come finanziare e fornire staff all’RPA

Molte iniziative di trasformazione finanziaria su larga scala sono state rinviate o annullate a causa delle continue pressioni sui costi. L’RPA spesso viene così esclusa per contenere i costi.

Un modo per limitare i costi è utilizzare un modello di personale flessibile che non si basa su consulenti esterni ma è guidato dalla funzione finance e supportato dall’IT. La leadership finanziaria garantisce il massimo impatto sul business, ma la competenza IT è fondamentale per identificare i requisiti, selezionare i fornitori e configurare l’infrastruttura.

Superare la sfida della capacità finanziaria

Una delle maggiori sfide all’adozione dell’RPA è la mancanza di risorse o di tempo del personale. Ma se si vuole adottare con regolarità questa tecnologia, ci sarà bisogno di personale adeguato che dovrà essere giustificato concentrando l’attenzione sui guadagni attesi.

Il team deve avere il tempo necessario per sviluppare il successo dell’RPA, mostrando come possa effettivamente migliorare i processi aziendali ed entrare in obiettivi aziendali più ampi.

Cogliere la seconda ondata di opportunità di automazione

I leader finanziari dovrebbero chiedersi se l’RPA è in grado di automatizzare le attività che attualmente impediscono di contribuire alla formulazione di insight. Ad esempio, l’ RPA può automatizzare il processo di estrazione delle informazioni sui clienti da un sistema interno e inserirle in un foglio di calcolo per l’analisi.

Ricostruire obiettivi e metriche

Fondamentale è elaborare un metodo di gestione continua delle prestazioni per garantire che il progetto sia all’altezza delle aspettative, tenendo conto della maturità del programma RPA e delle priorità aziendali.

La maggior parte delle aziende vedrà tre tipologie di vantaggi dall’RPA durante le diverse fasi di implementazione. La capacità dei dipendenti a tempo pieno (FTE) viene sempre più liberata con l’aumentare della maturità in tre fasi:

Fase 1: circa 1 tempo FTE viene liberato perché l’RPA riduce gli errori manuali e aumenta il tempo di elaborazione.

Fase 2:  i BOT sono resi operativi e l’RPA inizia a consentire la ridistribuzione FTE a lavori di alto valore.

Fase 3: dieci o più FTE vengono rimpiazzati e si ottengono efficienze significative mano a mano che l’adozione si amplia.

Per valutare i vantaggi di una soluzione RPA, si devono  impiegare metriche delle prestazioni che tengano conto delle priorità aziendali, utilizzando idealmente un approccio definito “scheda di valutazione bilanciata” allineato alle metriche chiave del successo aziendale.

 

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