Posted On 12 Ottobre 2021 By In Sostenibilità With 110 Views

Una gestione dei fornitori agile può sbloccare valore

Positive purchasing ha elencato 10 fasi con cui si può sbloccare valore da una gestione dei fornitori agile. Il punto di partenza della ricerca è il cambiamento di prospettiva. Dimenticare quindi scorecard, indicatori chiave di prestazione, misurazione delle prestazioni dei fornitori, contratti, rapporti di libera concorrenza e revisioni aziendali trimestrali. Ecco come trasformare i propri supplier in driver di valore.

10 modi in cui sbloccare valore dai fornitori

Quella tra buyer e fornitori è una relazione a volte complicata ma essenziale, soprattutto quando i secondi forniscono un bene che può fare la differenza per la competitività dell’azienda. Come fare quindi affinché le due parti lavorino in modo sinergico, generando il massimo valore partendo ciascuno dalle proprie capacità? Buyer e fornitori devono lavorare insieme: senza fornitori, i buyer non posso comprare ma, senza una buona base fornitori e l’innovazione che questi possono portare, vi sarà anche impossibile progredire. Se chiedete sempre le stesse cose, otterrete sempre lo stesso risultato.

Evitare la paralisi piramidale

E se avessimo il coraggio di dedicare meno tempo a fornitori che funzionano costantemente bene, dove il rischio è basso, e di più con quelli che potrebbero fare la differenza più grande? Questa agile allocazione delle risorse può essere diretta dove aggiungerà maggior valore. Ma prima, dobbiamo sapere di quale valore abbiamo bisogno.

Capire quale valore richiedere alla base di fornitura

L’organizzazione deve vedere la sua base di fornitura come un’estensione di se stessa in grado di portare nuove, ancora sconosciute, fonti di valore per aiutare a realizzare la strategia aziendale. È qui che la strategia e gli obiettivi aziendali sono modellati dalle possibilità di base dell’offerta. Il primo passo è definire il valore di cui abbiamo bisogno e vogliamo a livello macro affinché i nostri obiettivi aziendali si realizzino. Possiamo quindi iniziare a identificare i fornitori più importanti per noi, anche se questi potrebbero non essere necessariamente la nostra attuale base di fornitura.

Determinare chi è veramente strategico

Un fornitore strategico può portare un vantaggio competitivo, aiutare a costruire il nostro marchio, creare un valore significativo per gli azionisti o, se le cose vanno male, danneggiarci gravemente. Fondamentale iniziare con l’essere chiari su chi siano esattamente i fornitori strategici di oggi e di domani e con chi dovremmo lavorare in modo più collaborativo.

Capire quanto i fornitori sono interessati e disponibili

Fondamentale comprenderlo fin dall’inizio.

Creare una strategia di SRM condivisa con l’intera azienda

Un’efficace gestione delle relazioni con i fornitori può avere successo solo quando è una filosofia a livello di organizzazione. Il lavoro collaborativo congiunto dovrebbe costruire una potenziale strategia per ciascun fornitore strategico, verificando che siano la giusta misura potenziale e completando la ricerca su di essi, sul mercato, sulla catena di approvvigionamento e sui requisiti futuri.

Generare beneficio per entrambe le parti

La nostra negoziazione dovrebbe cercare di garantire l’accordo migliore per entrambi e di creare una posizione che risulti equa ed equilibrata. In caso contrario, rischiamo di minare il rapporto fin dall’inizio.

Concordare le modalità della relazione

Definire gli attori chiave, la visione e l’ambito della relazione, il modo in cui le parti si incontreranno e/o si impegneranno, obiettivi e traguardi di prestazione e specifici progetti congiunti.

Creare le condizioni per un approccio diverso

Si tratta di un investimento da entrambe le parti ed è probabile che necessiti di un nuovo tipo di trasparenza e comunicazione. La collaborazione può anche significare lavorare insieme dalla stessa posizione con individui o team in loco.

Scegliere le persone giuste

Persone con un buon grado di emotività e competenza.

Raggiungere la vetta

Per far sì che ciò accada, si deve lavorare sulle persone e sul modo in cui le persone di due entità lavorano insieme con uno scopo comune. Ciò riguarda anche la capacità dell’organizzazione di avere il coraggio di abbandonare gli approcci tradizionali.

Cultural FIT e CaT: altri punti di vista

In un articolo su ForbesKate Vitasek parla dell’importanza di valutare, nel caso di fornitori strategici, non solo le competenze e i costi, ma anche il “cultural fit”. Ci sono fornitori che rappresentano quasi un’estensione dell’azienda stessa, dai quali dipende la qualità del prodotto stesso e il successo di iniziative chiave per il business.

I professori Karl Manrodt e Jerry Ledlow hanno sviluppato inoltre il Compatibility and Trust Assessment (CaT), per valutare la compatibilità tra buyer e fornitori. Il metodo di giudizio si basa su cinque dimensioni:

  • Fiducia. Le prestazioni per promettere e soddisfare gli impegni sono il fondamento della fiducia. Senza prestazioni, la fiducia non può esistere.
  • Innovazione. Relazioni forti e affidabili permettono alle parti di condividere i rischi e i compensi, investendo nelle competenze gli uni degli altri e collaborando per raggiungere obiettivi comuni.
  • Comunicazione. La condivisione aperta e tempestiva di tutte le informazioni necessarie al prendere decisioni.
  • Orientamento del team. Ognuno nel team crede nel legame tra i membri. Si compiono sforzi per vedere le decisioni dalla prospettiva gli uni degli altri, per ridurre l’opportunismo e promuovere la collaborazione.
  • Focus. C’è uno scopo comune, chiarezza sui compiti e una direzione.

 

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