Programmando il lavoro, comunicando in modo chiaro e verificando la compatibilità si possono facilitare i rapporti
Quella tra buyer e fornitori è una relazione a volte complicata ma essenziale, soprattutto quando i secondi forniscono un bene che può fare la differenza per la competitività dell’azienda. Come fare quindi affinché le due parti lavorino in modo sinergico, generando il massimo valore partendo ciascuno dalle proprie capacità?
Lavorare in team migliorerà i risultati sia per i buyer che per i fornitori, ha dichiarato Steve Carter, service architect e integration lead di Crown Commercial Service, che ha lavorato da entrambi i lati del tavolo.
Lucy Patchett ne riporta i consigli in un articolo su Supply Management. «Passare da fornitore a buyer mi ha davvero aperto gli occhi», ha raccontato Carter ai delegati dell’E-World Procurement & Supply Seminar. «Noi la chiamiamo la “competizione”, ma non dovrebbe esserlo, dovrebbe essere una partnership».
I buyer dovrebbero ripensare la relazione, ha dichiarato, rivalutando le aree chiave che guidano il processo di procurement, nello specifico: misurare per trimestri, influenzare il mercato fornitori e gestire le aspettative interne.
Buyer e fornitori devono lavorare insieme, ha dichiarato: «Senza fornitori, i buyer non posso comprare ma, senza una buona base fornitori e l’innovazione che questi possono portare, vi sarà anche impossibile progredire. Se chiedete sempre le stesse cose, otterrete sempre lo stesso risultato». Per raggiungere questo obiettivo, propone alcune strategie per gli Acquisti.
In primo luogo, invece di prendere come guida gli accordi del trimestre precedente, assumete un punto di vista pratico e olistico focalizzandovi sulla programmazione del percorso ancora da fare. Identificate i bisogni e i requisiti dei fornitori, cercate di capire cosa i fornitori possono realisticamente realizzare e comunicare regolarmente la timeline agli stakeholder.
L’altro punto riguarda l’early market engagement. Se i buyer dedicano più tempo a ingaggiare i fornitori, possono mitigare i problemi e i rischi futuri, come una cattiva comprensione del mercato e una cattiva comunicazione tra i buyer e i fornitori. Meglio conoscete i vostri fornitori, prima e meglio potete raggiungere un accordo, ha affermato Carter.
Il processo, ha aggiunto, è più semplice quando le aspettative vengono dichiarate apertamente, cosa che vale per entrambe le parti al tavolo delle trattative. «I fornitori devono sentire di essere parte del processo, non di esserne al di fuori».
In un articolo su Forbes, Kate Vitasek parla dell’importanza di valutare, nel caso di fornitori strategici, non solo le competenze e i costi, ma anche il “cultural fit”. Ci sono fornitori che rappresentano quasi un’estensione dell’azienda stessa, dai quali dipende la qualità del prodotto stesso e il successo di iniziative chiave per il business.
I professori Karl Manrodt e Jerry Ledlow hanno sviluppato il Compatibility and Trust Assessment (CaT), per valutare la compatibilità tra buyer e fornitori. Il metodo di giudizio si basa su cinque dimensioni:
- Fiducia. Le prestazioni per promettere e soddisfare gli impegni sono il fondamento della fiducia. Senza prestazioni, la fiducia non può esistere.
- Innovazione. Relazioni forti e affidabili permettono alle parti di condividere i rischi e i compensi, investendo nelle competenze gli uni degli altri e collaborando per raggiungere obiettivi comuni.
- Comunicazione. La condivisione aperta e tempestiva di tutte le informazioni necessarie al prendere decisioni.
- Orientamento del team. Ognuno nel team crede nel legame tra i membri. Si compiono sforzi per vedere le decisioni dalla prospettiva gli uni degli altri, per ridurre l’opportunismo e promuovere la collaborazione.
- Focus. C’è uno scopo comune, chiarezza sui compiti e una direzione.
Secondo Leadlow, «buyer e fornitori sono le singole persone nelle rispettive funzioni. Il CaT fornisce qualcosa di simile al codice Dna dell’azienda e le preferenze su come preferiscono lavorare in ognuna delle cinque dimensioni».
