Posted On 6 novembre 2018 By In Supply Chain With 46 Views

Cosa significa davvero agile procurement?

Donne che remano in squadra

Alla base della metodologia team interfunzionali autonomi che lavorano sui singoli progetti

Essere “agili” è diventato un imperativo per molti settori e funzioni aziendali, dalla produzione automobilistica all’editoria, dall’industria alimentare alle aziende di recruitment. Nato come strategia di project management nell’ambito dello sviluppo dei software, il concetto di “agile” si è affermato anche nel procurement. Non tutte le aziende, tuttavia, hanno una reale consapevolezza del suo significato e spesso cadono nell’equivoco di associare l’essere agili all’assenza di un piano o di una struttura, oppure credono che agilità significhi mantenere i propri processi standard e chiedere alle persone di lavorare più in fretta, spiega Mirko Kleiner, agile coach e co-founder dello studio di consulenza Flowdays, nell’articolo di David Craik su Supply Management.

Al contrario, essere agili richiede grande rigore e trasparenza. È un cambiamento dei processi esistenti allo scopo di snellirli e di rendere le azioni più rapide ed efficaci. Questo è possibile eliminando quei passaggi all’interno dei processi di procurement che non portano direttamente valore, consolidando le relazioni collaborative all’interno dell’ufficio acquisti e, soprattutto, modificando la struttura dei team che lavorano sui singoli progetti.

Invece di avere un project manager che per la realizzazione di un prodotto segue una serie di processi e procedure standard, il metodo agile prevede la scomposizione del prodotto in fasi di lavoro più piccole, chiamate sprint. Questo richiede un team indipendente che copre diverse funzioni, e una forte attenzione ai bisogni e alle richieste del cliente.

Applicato all’ufficio acquisti, spiega Kleiner, il metodo agile implica che nella gestione e selezione dei fornitori vengano impiegati team interfuzionali che comprendono rappresentanti dei clienti, procurement, IT, parte legale e finance. Avendo tutte le competenze necessarie in un solo team, la responsabilità dei bisogni dell’azienda o del cliente e la valutazione dei fornitori non è nelle mani di una sola persona. Il team intero è coinvolto, dal business case fino alla consegna del progetto.

David Kershaw, che ha sviluppato la metodologia agile in diversi progetti del governo britannico, consiglia degli “stand-up”, riunioni giornaliere di 15 minuti con tutte le persone coinvolte in un progetto, inclusi i fornitori e gli utenti finali, per pianificare il lavoro del giorno e mettere in luce gli aspetti critici. Il team interfunzionale riduce gli sprechi di tempo, perché chiunque debba fornire competenze o approvare le idee è già coinvolto, aggiunge Kleiner.

A questo proposito, la velocità oggi è uno dei principali fattori di competitività, piuttosto che la convenienza sul prezzo. Il processo di selezione di nuovi fornitori non può quindi durare anni quando la concorrenza impiega settimane.

Per i team di procurement, essere agili significa anche cambiare l’approccio alla gestione dei contratti. Le condizioni come la proprietà intellettuale o le garanzie vengono discusse subito dal team insieme ai fornitori, ai quali si può fornire una bozza di contratto chiedendo subito loro quali sono i punti che avranno bisogno di essere discussi per portare la collaborazione al livello di partnership. In questo modo, la relazione di fornitura andrà oltre le negoziazioni strettamente legali e il tentativo di scaricare i rischi sui fornitori.

Kleiner cita l’esempio di Ckw, un gruppo svizzero di fornitura elettrica, che tramite la metodologia agile ha ridotto il time to market da 6/12 mesi a uno o due mesi. Essenziali sono stati i workshop con i clienti e la creazione di un team interfunzionale responsabile dall’inizio alla fine della selezione fornitori e della creazione di contratti agili.

Un altro esempio è quello di Barclays, riportato da Phil Thomas, group head of global sourcing dell’azienda. Thomas ha trasformato il metodo di lavoro dell’azienda introducendo delle brevi incontri bisettimanali per stabilire priorità e sfide. Inoltre, ha creato delle “capsule” composte da persone dell’area procurement con più o meno esperienza. Questi piccoli team con competenze diverse lavorano insieme, con gli specialisti che gestiscono parti diverse del processo.

Mentre prima una persona lavorava sul singolo accordo dall’inizio alla fine, ora si lavora con un portfolio di esperti e si usano process analyst, sourcing manager ed esperti di contratti. Una persona ha la responsabilità generale ma tutto il team lavora all’accordo. Le capsule possono lavorare collettivamente su più progetti, così che alcune parti progrediscono simultaneamente. Inoltre, ogni capsula è valutata nel complesso e non come singolo individuo, così che il successo viene raggiunto o meno insieme.

 

Qui il contributo di Mirko Kleiner su The Procurement Magazine anno 4 – n. 2, marzo-aprile-maggio 2018

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