Posted On 24 Giugno 2020 By In Supply Chain With 169 Views

Creare una rete di team per affrontare i problemi più urgenti

Questa pandemia non è come gli altri eventi e nessun dirigente ha una risposta o una soluzione. Per comprendere la situazione attuale, per non parlare delle decisioni su come rispondere, sarà necessario coinvolgere più persone di quelle a cui si è abituati perché l’urgenza della situazione richiede risposte urgenti che nè i dirigenti senior, nè la governance tradizionale dovrebbero rallentare. Per dar vita a processi più veloci e agili, come suggerisce McKinsey nel suo articolo, si potrebbe creare una solida rete di team che operano al di fuori della gerarchia aziendale. 

Sono 4 i passaggi che i leader dovrebbero adottare per creare una rete di team unita da uno scopo comune, che raccoglie informazioni, escogita soluzioni, le mette in pratica, affina i risultati e fa tutto velocemente, scopriamoli.

 Lanciare velocemente i team e delegare la presa di decisioni

 Creare i team che affronteranno le attuali priorità strategiche e le principali sfide che l’organizzazione deve affrontare, tenendo in conto che verranno commessi errori. I team devono prendere le migliori decisioni possibili con le informazioni disponibili ma non si dovrà pretendere la perfezione: le squadre dovranno imparare a correggersi rapidamente. La rete stessa infatti deve essere costruita per imparare, usando le informazioni per aggiornare azioni e strategie.

L’evoluzione inizia quando il senior executive team crea un hub centrale che dirige e coordina la risposta mentre una manciata di team correlati operano come raggi. Questi team risolvono le sfide in modo che il team centrale possa assegnare le priorità. Nel contesto della crisi COVID-19, i team iniziali potrebbero concentrarsi sulla protezione della forza lavoro, i rischi di approvvigionamento, l’impegno dei clienti e le prove di stress finanziario. Il modello semplifica l’aggiunta di una squadra in seguito quando identifichi una necessità o lo scioglimento di una squadra quando non è più necessaria o ha raggiunto il suo obiettivo.

È importante lanciare due gruppi in particolare: un team di intelligence, che si assicura che la rete abbia un alto livello di consapevolezza situazionale, e un team di pianificazione, che pensa attraverso scenari per il recupero. 

Ogni squadra inoltre dovrebbe essere piccola e contenere un mix di individui con abilità interfunzionali. Successivamente, scegli i leader del team che devono essere adatti per il compito da svolgere: risolutori di problemi creativi con capacità di pensiero critico, resistenti e testati in battaglia. Soprattutto, dovrebbero essere disposti a dire ciò che deve essere detto e a prendere decisioni difficili, anche impopolari.

Non appena i team sono costituiti, i leader dovrebbero autorizzarli a prendere decisioni rapidamente. Questo processo funzionerà solo se ognuno di loro ha l’”intento del comandante”, un obiettivo chiaro che consente loro di prendere decisioni all’interno di una serie di parametri e che migliora sia la velocità sia la qualità del processo decisionale. Inoltre, consente ai team di rispondere alle esigenze dinamiche dell’ambiente esterno ed è uno dei punti di forza dell’approccio di rete.

Togliersi di mezzo ma restare connesso

Dopo aver creato il gruppo iniziale di team, un leader deve orientarsi verso la comunicazione multidirezionale, non solo tra i team all’interno della rete, ma anche tra questi team e il resto dell’organizzazione. Per fare ciò, dovrebbe esserci un costante coordinamento con l’hub del team centrale. A questo punto, è tempo che il leader entri nel ruolo di catalizzatore e allenatore. Come catalizzatori, i leader dovrebbero identificare le opportunità, stabilire connessioni tra i team, stimolare idee che i team devono prendere in considerazione e fornire risorse per alimentare tali sforzi. Come allenatori, i leader dovrebbero interagire regolarmente con i leader e i membri del team, aiutandoli a superare le sfide. L’obiettivo qui è potenziare le squadre e supportarle allo stesso tempo. 

In particolare, i leader dovranno concentrarsi su come i budget e le persone sono stati distribuiti attraverso la rete di team, garantire che gli sforzi con la massima priorità abbiano ciò di cui hanno bisogno, sciogliere i team che non sono più pertinenti e formare nuovi team quando le circostanze cambiano. 

Garantire totale trasparenza e autenticità

La collaborazione e la trasparenza prendono piede quando le persone di un’organizzazione si sentono psicologicamente sicure. I leader dovrebbero riconoscere le persone che stanno assumendo rischi intelligenti, essere autentici nelle loro comunicazioni ed empatici nei confronti di coloro che sono ansiosi. Quello che non dovrebbero fare è punire le persone per aver fallito quando hanno preso dei rischi o escludere dalla conversazione quelli con informazioni o competenze pertinenti. 

I team il cui lavoro è correlato dovrebbero connettersi direttamente tra loro, non necessariamente rivolgendosi all’hub per condividere informazioni e prendere decisioni congiunte. Creare sicurezza psicologica dall’alto verso il basso diventa ancora più importante durante i periodi di crisi, quando le persone sono preoccupate per il proprio e il benessere degli altri. I membri all’interno e tra i team devono fidarsi l’uno dell’altro abbastanza da condividere informazioni con il collettivo e continuare a sperimentare dopo aver commesso errori. In caso contrario, la nuova rete potrebbe non riuscire a fornire risultati.

Auto-organizzazione e auto-gestione

Una volta stabilita la rete di squadre e dopo il supporto della leadership, la rete dovrebbe diventare autosufficiente e autogestita. Man mano che i problemi vengono risolti, alcune squadre potrebbero sciogliersi e con l’aumentare del numero di persone e team nella rete tutti sanno a chi rivolgersi e per quale compito. Allo stesso tempo, troppe connessioni per persona possono anche portare a sovraccarico (troppe e-mail, riunioni, comunicazioni e punti di contatto) ma con la giusta struttura di rete è possibile realizzare una “piccola rete mondiale”, che può essere grande con molti team, ma che sembra molto più piccola a causa del grado di separazione tra le persone.

In una rete ben funzionante, l’hub centrale non inizia a imitare la gerarchia burocratica che la rete di squadre sta soppiantando. L’hub centrale rimane connesso a tutte le attività, ma evita di diventare un collo di bottiglia che rallenta la risposta. È importante notare che la rete di team abilitata non comprenderà tutte le attività dell’organizzazione: questa non è una riorganizzazione ed esiste ancora un nucleo di funzioni che operano nel modo più tradizionale. Anche in questa fase i leader dovrebbero incoraggiare le connessioni tra i team e continuare a impostare il tono, modellare le azioni, riconoscere gli altri che stanno assumendo rischi e apportare cambiamenti reali. Lavorare con una rete di team 

infonde l’organizzazione con uno scopo comune che le consente di rispondere più rapidamente alle sfide scatenate dalla pandemia. 

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