Un progetto omogeneo e orientato al risultato ha più possibilità di rispettare tempi e costi
L’economia mondiale, secondo il report di Mace Group intitolato A Blueprint for Modern Infrastructure Delivery, potrebbe perdere 1.500 miliardi all’anno entro il 2030 a causa della consegna in ritardo di importanti progetti di infrastrutture. Ne fa una sintesi Andrew Allen su Supply Management.
Il report afferma che un recente studio ha scoperto che l’80% dei grandi progetti nel mondo subisce uno sforamento nei costi o nei tempi. Il recente progetto della metropolitana di Bangkok, per esempio, ha superato del 70% il suo budget originale. Questo è in parte dovuto al fatto che «l’ampiezza e la complessità dei progetti di infrastrutture sono più che raddoppiati nell’ultimo secolo. Per esempio, il costo della nuova ferrovia principale del Regno Unito, HS2, equivale a un’economia delle dimensioni dello Sri Lanka».
Altre cause di fallimento possono essere l’incapacità di predire accuratamente i costi, la psicologia umana, avere le persone o la cultura sbagliate, una cattiva gestione o l’interferenza politica. Il report consiglia processi di procurement più orientati al risultato, di incoraggiare l’innovazione e un approccio più costruttivo rispetto al tentativo di spingere il rischio verso il basso della supply chain.
Hanno una maggior possibilità di successo, secondo il report, i progetti che decidono quale risultato si attendono e mettono alla prova ogni decisione presa, in modo che sia coerente con quel risultato.
Un tipo di progetto frammentato, invece, ha più probabilità di fallire. Tradizionalmente, afferma il report, «in ogni fase del percorso viene ingaggiato un diverso gruppo di fornitori, con poca o nessuna continuità l’uno con l’altro. Questo può contribuire alla mentalità del “mi occupo solo della mia parte e un altro la correggerà in seguito”».
Il report consiglia a coloro che chiama “proprietari delle infrastrutture” di:
- Assicurarsi che il processo di procurement includa interviste di persona, dialoghi competitivi o qualche altro tipo di valutazione comportamentale;
- Tenere il comitato del progetto (o il senior executive team) il più ristretto possibile;
- Ribadire il risultato che il progetto dovrebbe realizzare;
- Garantire l’onestà all’interno della collaborazione;
Assicurarsi che i project leader siano visibili e costruiscano relazioni con l’alta dirigenza delle aziende fornitrici.
