Posted On 29 Aprile 2020 By In Supply Chain With 400 Views

Le 5 pratiche di leadership da mettere in campo ai tempi del Covid-19

Le 5 pratiche di leadership da mettere in campo ai tempi del Covid-19

Secondo McKinsey & Company in “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges” esistono alcune pratiche di leadership che gli executive devono applicare per rispondere alla pandemia globale che ci sta investendo. 

Riconoscere che un’azienda deve affrontare una crisi è la prima cosa che i leader devono fare e in un secondo momento devono iniziare ad elaborare una risposta. Ma la reazione deve differenziarsi da quella che avrebbero durante una semplice emergenza di routine con un piano già pianificato. Una crisi come quella di oggi, poco familiare e incerta, deve essere affrontata con risposte in parte improvvisate che si modificano mano a mano che la situazione evolve. 

Le 5 pratiche di leadership secondo McKinsey & Company

Organizzare la rete dei team

I leader devono rinunciare all’idea che una decisione presa dall’alto possa generare stabilità. In una crisi di routine forse. Ma ad oggi i leader si trovare davanti problematiche sconosciute e poco certe e un piccolo gruppo di executive non può e non è in grado di prendere decisioni rapide ed efficaci. Una buona idea sarebbe quella di creare una rete di team

Una rete di team è costituita da un gruppo altamente adattabile di gruppi, che sono uniti da uno scopo comune e lavorano insieme più o meno allo stesso modo. In molti casi, la rete di team includerà un centro nervoso integrato che copre quattro settori: protezione della forza lavoro, stabilizzazione della catena di approvvigionamento, coinvolgimento dei clienti e test di stress finanziario. Le reti sono multidisciplinari, progettate per agire e  sono adattabili. I leader dovrebbero favorire la collaborazione e la trasparenza attraverso la rete di team. Un modo per farlo è distribuire autorità e condividere informazioni. Un’altra parte cruciale del ruolo del leader, è la promozione della sicurezza psicologica in modo che le persone possano discutere apertamente di idee, domande e preoccupazioni senza timore di ripercussioni.

Delegare autorità ad altri durante una crisi: il valore della “calma deliberata” e dell’ “ottimismo limitato”

I leader devono anche autorizzare altri a dirigere molti aspetti della risposta alle crisi dell’organizzazione. Ciò implica concedere loro l’autorità di prendere e attuare decisioni senza dover ottenere l’approvazione. I dirigenti senior devono anche assicurarsi di abilitare le persone giuste a prendere decisioni in merito alla risposta alla crisi attraverso la rete di squadre.

Poiché probabilmente i responsabili delle decisioni commetteranno alcuni errori, devono essere in grado di apprendere rapidamente e apportare correzioni senza reagire in modo eccessivo o paralizzare l’organizzazione. All’inizio di una crisi, i leader senior dovranno nominare i responsabili delle decisioni per dirigere la risposta alla crisi, che dovranno possedere “calma deliberata”, la capacità di staccarsi da una situazione difficile e saperla gestire, e “l’ottimismo limitato”. Infatti se all’inizio di una crisi i leader mostrano un’eccessiva fiducia nonostante le condizioni ovviamente difficili, possono perdere credibilità.

Prendere decisioni nell’incertezza: fare una pausa per valutare e anticipare, quindi agire

Aspettare che emergano una serie completa di fatti prima di determinare cosa fare è un altro errore comune che i leader commettono durante le crisi. Una crisi comporta molte incognite e sorprese e i fatti potrebbero non essere chiari entro il tempo necessario per prendere le decisioni.  I leader possono affrontare meglio l’incertezza raccogliendo continuamente informazioni man mano che la crisi si sviluppa e osservando come funzionano le loro risposte. 

Il ciclo di pausa-valutazione-anticipazione-atto dovrebbe essere in corso, poiché aiuta i leader a mantenere uno stato di calma deliberata ed evitare una reazione eccessiva alle nuove informazioni non appena arrivano. Due comportamenti cognitivi possono aiutare i leader a valutare: l’ aggiornamento che prevede la revisione di idee basate su nuove informazioni raccolte dai team e sulle conoscenze che sviluppano e il  dubbio che aiuta i leader a considerare criticamente le azioni in corso e quelle potenziali. Una volta che i leader decidono cosa fare, devono agire con risolutezza che motiva la rete di team a sostenere la sua ricerca di soluzioni alle sfide che l’organizzazione deve affrontare

Dimostrare empatia: affrontare la tragedia umana come prima priorità

Poiché ogni crisi influenzerà le persone in modi particolari, i leader dovrebbero prestare attenzione a come le persone stanno lottando e adottare le misure corrispondenti per sostenerle. I leader non solo devono dimostrare empatia, ma si devono aprire all’empatia degli altri.  Avranno una migliore possibilità di contrastare il declino funzionale se incoraggiano i colleghi a esprimere preoccupazione – e prestano attenzione agli avvertimenti che vengono dati. Investire tempo nel loro benessere consentirà ai leader di sostenere la propria efficacia nelle settimane e nei mesi che una crisi può comportare.

Comunicare in modo efficace: mantenere la trasparenza e fornire aggiornamenti frequenti

Una comunicazione ponderata e frequente mostra che i leader stanno seguendo la situazione e adattando le loro risposte mentre apprendono di più sulla situazione. Ciò li aiuta a rassicurare le parti interessate che stanno affrontando la crisi. Le comunicazioni non dovrebbero fermarsi una volta superata la crisi. Offrire una visione ottimistica e realistica può avere un forte effetto sui dipendenti e su altre parti interessate, ispirandoli a sostenere il recupero dell’azienda.

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