Posted On 20 Dicembre 2018 By In Supply Chain With 155 Views

Non sottovalutate il rischio nella spesa indiretta

Numerosità dei fornitori e scarsa visibilità minacciano la gestione di questa categoria di acquisto

L’elenco dei rischi legati alla corporate social responsibility e alla sostenibilità della supply chain è lungo, afferma Nick Heinzmann su Spend Matters. Nel suo articolo approfondisce lo spend management del procurement indiretto. Quando si parla di approvvigionamenti diretti, infatti, le aziende mettono in campo numerosi strumenti per identificare i fattori di rischio e prevenire potenziali problemi, in molti casi rivolgendosi a terze parti che offrono data source Csr e piattaforme di monitoraggio del rischio.

Invece, per quanto riguarda la spesa indiretta, spesso i responsabili non manifestano lo stesso interesse. Questa mancanza di attenzione può essere molto dannosa, soprattutto se si considera l’impatto della tail spend. Il procurement indiretto può contenere rischi legati alla Csr altrettanto pericolosi di quelli riscontrabili nella spesa diretta. È opportuno quindi sviluppare strategie di gestione del rischio anche in questo settore del procurement.

Spesa indiretta, una definizione

Con il termine spesa indiretta ci si riferisce all’acquisto di beni o servizi che non vengono incorporati direttamente in un prodotto o servizio destinato al cliente. In altre parole, beni o servizi che non vengono rivenduti, come ad esempio forniture per l’ufficio, apparecchiature informatiche e occhiali protettivi, così come servizi di supporto come le utenze, i viaggi, il materiale promozionale, i consulenti, i custodi, l’assistenza legale, la pubblicità e i servizi esternalizzati come i call center.

Se la si considera come una parte della spesa totale, l’entità della spesa indiretta varia da settore a settore. In un’industria manifatturiera, che focalizzerà maggiormente gli sforzi del procurement sull’acquisto di materie prime strategiche, la spesa indiretta può arrivare a rappresentare solo il 20% della spesa totale. In aziende dove la spesa diretta non è legata a un prodotto fisico (ad esempio servizi finanziari) la percentuale sulla spesa totale può salire al 50%.

Le sfide nella gestione della spesa indiretta

Secondo lo studio Indirect Spend Management Benchmarking Study condotto da ProcureAbility nell’ottobre 2016, l’84% delle aziende intervistate si aspetta un aumento della propria spesa indiretta totale dal 10 al 25% nel giro di uno-due anni. Tuttavia, solo il 26% delle aziende pianificava di aumentare del 10-25% le risorse destinate al supporto del procurement indiretto. Per la maggioranza delle aziende, quindi, la spesa indiretta continuerà a crescere, ma i dipendenti dovranno fare “di più con meno” per gestirla. Questo dato non fa che aumentare le possibilità di non identificare i rischi nascosti.

Nello specifico, questi rischi possono legarsi a vari fattori. In primo luogo, una parte importante del procurement indiretto consiste nella tail spend, la porzione di acquisti che non viene gestita attivamente ed è suddivisa tra numerosi fornitori non categorizzati. La tail spend solitamente riflette la regola 80/20: anche se pesa solo per il 20% della spesa totale, spesso comprende l’80% dei fornitori. Un alto numero di fornitori sparso su un volume ridotto di acquisti, spesso una tantum, crea molti ostacoli alla spend visibility e all’aggiornamento delle informazioni sui fornitori.

A causa della scarsa visibilità e della mancanza di controllo, spesso i tentativi di gestire questa spesa sono affossati dal numero di fornitori in sé e dalla quantità di informazioni collegate, come purchase order, fatture, prezzi benchmark eterogenei. Secondo uno studio Accenture del 2014, l’azienda multimiliardaria media spreca decine di milioni di dollari ogni anno in conseguenza di una cattiva gestione della tail spend. In più, se il procurement non ha il controllo sulla gestione di questi fornitori, aumentano i rischi finanziari.

In secondo luogo, i servizi sono molto più difficili da comprare e da gestire, da parte del procurement, rispetto ai beni. I servizi dominano la spesa indiretta, ma sono per loro natura complessi e richiedono un approccio più elaborato alla selezione per definire con accuratezza i bisogni dello stakeholder. Può essere anche difficile fare dei confronti di prezzi e qualità perché molti accordi sono presi in base alla “relazione”.

Gli acquisti indiretti, a differenza di quelli diretti, spesso non sono fatti in modo regolare o all’ingrosso. Questo crea grossi problemi nella gestione strategica di queste categorie, dal momento che è più difficile in questo modo ottenere sconti sulle quantità e accordi sulle condizioni di servizio. Per le multinazionali è ancora più difficile, perché gli uffici acquisti regionali spesso prendono decisioni autonome.

Senza uno sforzo di centralizzare e razionalizzare il procurement indiretto in una funzione a sé, queste categorie di acquisto mancheranno di management strategico.

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