Posted On 19 Dicembre 2018 By In Supply Chain With 168 Views

Non tutti i risparmi sono uguali

Spesso procurement e finance parlando di saving non intendono la stessa cosa

Malcolm Harrison, Ceo di Cips, spiega su Supply Management l’importanza di sapere esattamente cosa si intende quando si parla di “fare saving”, così che le funzioni finance e acquisti lavorino per raggiungere gli stessi obiettivi.

Alla Cips Uk Conference, parlando di come sono valutati i professionisti del procurement, ha affermato che i risparmi sono dati per scontati in questo lavoro. La domanda, perciò, è: cosa si può fare in più? Ma fare saving è davvero dato per scontato? E cosa intendiamo realmente quando parliamo di risparmi?

Per molti anni si è parlato del fatto che il procurement sta diventando più strategico, e ha cominciato a occuparsi di risk management, innovazione nella supply chain e supporto M&A. Queste attività possono essere collegate direttamente al saving o, invece, ad altri vantaggi commerciali: non sono due cose che si escludono a vicenda. Il trucco sta nel rendere questo collegamento più manifesto.

Jim Hemmington, Cpo della Bbc, ha affermato che i risparmi generati dal proprio team si traducono nella produzione di programmi migliori. È qui che molti professionisti degli acquisti, sostiene Harrison, ottengono un brivido dal proprio ruolo. Non bisogna perdere di vista questo fatto ed essere onesti con i giovani professionisti emergenti sul fatto che realizzare vantaggi commerciali – cosa che in molti casi significa fare saving – sarà sempre un imperativo di questo mestiere. Fabio Francalancia, Group procurement director di Sky, ha affermato: «Se state facendo un colloquio con me e mi dite “Non voglio fare saving”, il colloquio è finito».

Sembra proprio che sia necessario aggiornare completamente l’immagine del fare saving. I risparmi che si ottengono tramite l’innovazione di prodotto, i miglioramenti di processo, il valore sociale e le iniziative sostenibili portano tutti vantaggi economici reali e sono legati agli obiettivi di business, solo che non sempre portano risparmi “monetari”.

Se strozzare un fornitore sul prezzo ha come conseguenza che il vostro competitor diventa il primo beneficiario di una innovazione che trasformerà il mercato, allora i vostri risparmi sanno probabilmente insignificanti se comparati alla perdita di opportunità di guadagno derivante dall’innovazione.

Tomas Veit, Capo procurement dell’azienda produttrice di birra Asahi, ha spiegato il suo approccio all’innovazione. Veit ha introdotto un budget dedicato perché il suo team spenda del tempo con i fornitori nelle loro aziende per cercare delle opportunità innovative.

Veit ha fatto l’esempio della relazione di Asahi con Ecolab, fornitore d’acqua e di servizi igienici. «In passato, con le metodologie tradizionali ci saremmo seduti con loro intorno a un tavolo e avremmo contrattato sul prezzo», ha affermato. «Ora non è più così. Parliamo di come poter ridurre i consumi di acqua o di energia, e loro portano delle soluzioni. È un nuovo livello di partnership».

Fin qui tutto bene, ma solo se è possibile dimostrare che i risparmi generano denaro liquido. Secondo una survey dell’azienda di consulenza Protiviti, quasi metà dei direttori finance ha dichiarato che solo il 20% o meno dei risparmi del procurement figura nel bilancio. Solo il 31% dei direttori procurement ha condiviso questo punto di vista. Un terzo (35%) dei direttori procurement considera il proprio processo di approvvigionamento “molto efficace” nel generare valore e risparmi sulla spesa. Solo il 20% dei direttori finance è d’accordo.

Protiviti ha dichiarato di essere stata motivata nel portare a termine lo studio dalla percezione dei limiti del modo in cui il procurement misura e comunica i risparmi, collabora con il dipartimento finance e lavora con il resto dell’azienda. Procurement e finance hanno sempre la stessa unità di misura?

Dobbiamo fare differenza tra i risparmi che generano denaro liquido e quelli che portano altri benefici commerciali. Sono entrambi importanti, ma non sono necessariamente uguali. Si tratta sempre di generare valore; bisognerebbe sempre puntare ai benefici commerciali e spesso questi sono risparmi che generano liquidità. La funzione procurement potrebbe essere più interessata al valore commerciale, mentre i colleghi del finance vorranno sempre quantificare il dato economico. In ogni caso, entrambe le strade conducono a quelli che vengono comunemente chiamati risparmi. C’è bisogno di una definizione condivisa di saving, così che tutte le funzioni misurino gli stessi valori.

 

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