Posted On 22 Aprile 2020 By In Supply Chain With 444 Views

Supply chain tecnologiche e coronavirus: azioni per ripartire

Supply chain tecnologiche e coronavirus azioni per ripartire

Anche la filiera tecnologica si trova ad affrontare, come tutti, le conseguenze e le sfide del coronavirus. In un recente articolo McKinsey & Company “Coronavirus and technology supply chains: How to restart and rebuild” vengono indicate alcune azioni a breve, medio e lungo termine da mettere in campo per ripartire e rispondere alla minaccia del coronavirus. In primis come prima mossa, si dovrà far ripartire la produzione. Ma come? Secondo McKinsey & Company, attraverso la costruzione di un centro nevralgico, sarà possibile creare la trasparenza necessaria per un processo decisionale agile e per supervisionare l’implementazione di azioni strategiche e tattiche e attraverso un’analisi accurata della domanda che tenga conto della tendenza del cliente all’esagerazione. A questo si aggiunge una valutazione dei componenti per criticità e rischio, per avere un quadro completo sulla questione e per valutare la capacità produttiva limitata. 

Le azioni a breve termine per le supply chain tecnologiche

Creare un centro nevralgico

A comporre questo gruppo, tutti i vertici aziendali che si occupano di guidare la struttura aziendale attraverso questa fase di stallo e di reinvenzione. Per la catena di fornitura, il centro nevralgico coprirà molteplici priorità, che vanno dalla conduzione delle vendite e dalla pianificazione delle operazioni basate sullo scenario alla supervisione della disponibilità delle parti, della logistica e delle qualifiche dei fornitori. Questa funzione potrebbe anche riunire i responsabili di supply chain e procurement per rivedere i contratti di trasporto più urgenti da rinegoziare per rotte di spedizione alternative o per decidere quali siti di produzione saranno i primi a ripartire. 

Condurre analisi di scenari per azioni specifiche

Si tratta di scenari che descrivono una media globale e con situazioni che variano in base alla regione e in base al paese. 

  • In uno scenario di lenta ripresa, Cina e Asia orientale continuano la loro attuale ripresa e controllano il virus entro il secondo trimestre del 2020, mentre crescono i casi in Europa e negli Stati Uniti. Lo scenario della catena di approvvigionamento che ne risulta è che la Cina e l’Asia orientale iniziano la ripresa, ma le supply chain rimangono compromesse, soprattutto per l’indisponibilità di parti provenienti dall’Europa o dagli Stati Uniti e da strozzature logistiche.
  • Nel caso in cui il virus dovesse ripresentarsi, la Cina e l’Asia orientale devono affrontare una seconda ondata di contagi mentre tentano di riavviare l’attività economica. Inoltre, l’interruzione della fornitura di componenti critici dall’Europa e dagli Stati Uniti avviene su tutta la linea per un lungo periodo di tempo.
  • In uno scenario possibile, più negativo, la Cina e l’Asia orientale subiscono un doppio rallentamento, le catene di approvvigionamento globali sono quasi completamente interrotte, il fallimento di piccoli fornitori diventa endemico e le alternative di approvvigionamento globale e la diversificazione diventano molto problematiche. 

Questi ampi scenari richiederanno raffinamento e adattamento per le circostanze uniche di ciascuna società, tenendo presente che i driver sottostanti per gli scenari possono avere implicazioni molto diverse, a seconda di fattori quali le principali fonti di domanda di un’azienda. 

Comprendere e rimodellare la domanda per adattarla all’offerta

I pianificatori della domanda devono collaborare con i dipartimenti di vendita e gli analisti dei dati per identificare e correggere la domanda “gonfiata” dai clienti. 

  • Il primo passaggio consiste nel confrontare l’ordine corrente di ciascun cliente con gli acquisti passati per vedere quanto siano gonfiate le richieste attuali.
  • Collaborare con il reparto vendite per rivedere piani promozionali e budget può aiutare a diffondere la domanda elevata per un periodo di tempo più lungo e ridurre la domanda anomala.
  • L’ultimo passo è collaborare con altre parti interessate, come produzione, marketing e funzioni di vendita, per valutare le possibilità di rimodellamento della domanda. Ciò potrebbe includere sostituzioni di prodotti per enfatizzare prodotti che condividono specifiche simili. 

 

Valutare i componenti per criticità e rischio ad ogni livello

È di fondamentale importanza che le aziende comprendano l’esposizione al rischio di componenti e fornitori a ciascun livello in modo da poter calcolare il valore a rischio in caso di interruzione della supply chain. Così sarà possibile creare un inventario critico, con l’aiuto di distributori, broker o fonti alternative, nonostante il potenziale aumento dei costi.

Ottimizzare la capacità di produzione limitata

 Dopo aver ottenuto i dati di domanda adeguati, diventa necessario trovare un equilibrio tra le esigenze del cliente e l’efficienza della produzione, tenendo anche conto dell’importanza strategica di ciascun cliente. 

Le azioni a medio termine

Convertire il centro nevralgico in un processo di gestione del rischio a medio termine

Le aziende possono utilizzare le conoscenze e le lezioni apprese dalle loro azioni a breve termine per costituire la base per la costruzione di una catena di approvvigionamento più resiliente. Ciò dovrebbe includere la creazione di un team di gestione del rischio, oltre alla task force temporanea che gestisce eventi catastrofici, per valutare il rischio della catena di approvvigionamento. Ci si dovrebbe anche interfacciare regolarmente con altre funzioni, tra cui vendite e marketing, finanza, risorse umane, ricerca e sviluppo e IT, al fine di garantire e incoraggiare un’alta consapevolezza dell’importanza e delle implicazioni di un’adeguata gestione del rischio nella catena di approvvigionamento.

Il team dovrebbe inoltre identificare eventuali nuovi incentivi fiscali e governativi che potrebbero supportare l’azienda, direttamente o indirettamente, attraverso l’impatto su altri nella catena di approvvigionamento.

Supportare i fornitori (PMI) in difficoltà finanziaria

I produttori possono fornire un supporto essenziale a costi e rischi relativamente bassi, intraprendendo azioni semplici, come aumentare i periodi di contabilità per i fornitori che hanno più bisogno di liquidità oppure con la concessione di prestiti con interessi bassi in cambio dell’esclusività dell’offerta e della stabilità. 

Le azioni a lungo termine

Costruire la resilienza richiederà alle aziende tecnologiche di investire in due azioni interconnesse: la gestione del rischio dell’impronta (footprint) della catena di approvvigionamento con l’aumento dell’agilità di pianificazione della supply chain.

Per i produttori di oggi che gestiscono una catena di fornitura globale, il requisito più critico è quello di costruire una agile e centralizzata capacità di simulazione dell’impronta (footprint) basata su un software di modellazione avanzato. Questa nuova capacità consentirà ai leader non solo di comprendere e misurare il rischio nell’attuale catena di approvvigionamento, ma anche di simulare ed eseguire molteplici scenari per modellare l’impatto di eventi geopolitici (controversie commerciali, gravi interruzioni delle attività produttive o percorsi logistici). 

Un’attenta applicazione dell’analitica avanzata può anche aiutare le aziende a identificare i fornitori qualificati in giorni anziché in mesi e quindi a ridisegnare le reti di trasporto per spostare le forniture più rapidamente verso fabbriche e clienti. L’aumento dell’agilità di pianificazione della catena di approvvigionamento mediante strumenti digitali consente una rapida riconfigurazione della catena di approvvigionamento, compresa la suddivisione dei silos di informazioni e la pianificazione simultanea della domanda, della produzione, delle parti e della logistica in tempo reale.

Gli investimenti nell’integrazione di quattro aree – nuove fonti di dati, automazione, nuovi algoritmi e accesso onnipresente – possono consentire una maggiore agilità della pianificazione della catena di approvvigionamento. Queste quattro aree di investimento non sono né interdipendenti né richieste in sequenza, ma è necessario un approccio coordinato per ottenere il massimo impatto su scala

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