Posted On 31 maggio 2016 By In Srm With 632 Views

Six Sigma e category management: IL CASO BORMIOLI

Qui di seguito l’articolo a cura di Giovanni Contino e Gabriele Altieri pubblicato sul nostro magazine.

Ogni anno, al “Purchasing Management” Executive Training della BBS, cerchiamo d’integrare il programma con una selezione di testimonianze dirette di best practice. Tra queste, abbiamo ospitato un caso che mi è sembrato particolarmente innovativo: aver applicato il Six Sigma al Category Management. Il Six Sigma nasce come strumento statistico di controllo delle variabili di un qualsiasi processo. L’evoluzione del Six Sigma, attraverso l’utilizzo delle tecniche DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), combina concetti statistici a quelli più tipici del Lean management per la misura e soluzione di problematiche complesse.
In Bormioli Rocco Spa, azienda leader nella produzione del vetro, l’ing. Gabriele Alfieri ha utilizzato questo modello per individuare analiticamente le strategie di acquisto e le relative soluzioni ottimali scorporandole dalla soggettività del buyer. Lo ha fatto introducendo la statistica nello studio di una complessa classe merceologica, quella degli imballi, che rende assai difficile individuarne la giusta strategia di sourcing. Ed ecco come la statistica fornisce un valido supporto in contesti complessi in cui si devono trovare le ottimali combinazioni alle variabili di prezzo di acquisto, dimensioni del lotto, tempi di consegna, curva previsionale di utilizzo.

IL CASO BORMIOLI
di Gabriele Alfieri, Responsabile acquisti Direct materials, Bormioli Rocco Spa

Fondata nel 1825, Bormioli Rocco – che appartiene dal 2011 al fondo di Private Equity Vision Capital – rappresenta una delle maggiori realtà vetrarie nel panorama internazionale. La direzione acquisti è presso la sede centrale di Fidenza (PR) ed è composta da 14 persone. Suddivisa in 4 aree (acquisti diretti, capex, facility ed energetici, indiretti), gestisce annualmente circa 280 mio € e circa 1500 fornitori.
Il packaging è gestito dall’ufficio che si occupa dei materiali diretti ed è suddiviso in circa 2500 articoli, mentre gli imballi “primari” – le scatole che i consumatori trovano sugli scaffali – sono circa 1.500 suddivisi in 6 principali fornitori con uno spesato di circa 12 mio annui.
I forni lavorano 365 giorni all’anno 24H; la produzione di vetro è temporalmente asincrona rispetto ai quantitativi venduti, per questo si rende necessario lo stoccaggio in imballi provvisori della merce prodotta, che viene poi riconfezionata da terzisti in funzione degli ordini di vendita e della copertura magazzino.
La tendenza alla diminuzione dei lotti di acquisto degli imballi primari, dovuta alla polverizzazione dei volumi di vendita su una moltitudine di articoli, rappresenta oggi uno dei problemi principali nella gestione della categoria merceologica.
Ciò sta evidenziando alcune lacune nel processo d’acquisto; spesso i fornitori consegnano più materiale di quanto richiesto causando, di conseguenza, maggior rischio di obsolescenza, immobilizzazione di capitale non prevista ed errata valorizzazione dei prezzi unitari (sensibili alle variazioni di quantità).
Un approccio tradizionale al problema concentrerebbe le energie verso l’eliminazione degli effetti e non verso le cause del problema. Affrontandolo attraverso l’utilizzo del Six Sigma, intendevamo oggettivare le considerazioni soggettive consolidate nel tempo e fornire una visione dettagliata in grado di supportare le decisioni strategiche d’acquisto.
Il Six Sigma si focalizza su obiettivi numericamente misurabili per poter valutare i miglioramenti. Lo strumento utilizzato è il modello DMAIC, che si compone di 5 fasi:

#1. Defining #2. Measuring #3. Analyzing #4. Improving #5. Controlling

Nella prima fase sono stati enunciati gli obiettivi del progetto e i dati da utilizzare.
Obiettivi: verifica della capacità dei fornitori di rispettare le tolleranze richieste; valutazione di alternative per quanto riguarda sia il processo d’acquisto, sia il parco fornitori.
Dal punto di vista economico ci si prefiggeva d’evitare immobilizzazioni non necessarie e non pagare gli imballi più del dovuto, limitando movimentazioni, trasporti e rischi di obsolescenza.
Da quello informativo si voleva sapere se ci sono categorie merceologiche più sensibili al fenomeno, chi sono i fornitori migliori e se sono in grado di seguire le esigenze di Bormioli Rocco.
Sono state estratte le righe d’ordine a partire da gennaio 2013 a giugno 2015.
Il database grezzo era di circa 73000 righe. Attraverso una pre-analisi e una stratificazione dei dati, quello definitivo era
di circa 25000 righe.
L’utilizzo di particolari strumenti statistici e grafici tipici del Six sigma ha evidenziato che il problema delle consegne fuori tolleranza è dovuto alla diminuzione dei lotti d’acquisto (non imputabile a un fornitore o a una categoria merceologica specifica).
Si è verificata la capacità dei fornitori, attraverso il calcolo di CP e CPK, nel rispettare i limiti contrattuali di tolleranza e s’è visto che il processo non era sotto controllo: circa il 40% delle consegne era fuori tolleranza e tutto concentrato nella parte eccedente al limite superiore di specifica.
È emerso come le responsabilità non siano dovute solo ai fornitori ma anche a fattori interni al processo di emissione ordini.
È cominciato allora il lavoro di improve e sono state definite le azioni correttive da attuare.
I miglioramenti interni sono focalizzati sull’emissione più consapevole degli ordini attraverso una raccolta di dati utili per permettere agli operatori di lavorare con le migliori informazioni possibili.
Quelli esterni sono prevalentemente di natura contrattuale; sono state inserite nuove clausole per richiedere note di credito circa la riconducibilità del prezzo e l’immobilizzazione di capitale non dovuto causati dai fuori tolleranza.
Infine s’è analizzata in modo più oggettivo la capacità dei fornitori nel seguire le richieste Bormioli. Sono stati identificati degli articoli rappresentativi delle varie categorie merceologiche e delle quantità che rappresentano dei valori-soglia sui quali era necessario valutare i prezzi.
La matrice articolo/fornitore/quantità/prezzo costruita permette di evidenziare, in modo chiaro e oggettivo, che diversi fornitori hanno difficoltà nell’essere competitivi nella fornitura di piccoli lotti di imballo.
Storicamente s’era deciso infatti di operare esclusivamente con fornitori strutturati e con capacità impiantistiche importanti.
Ciò dà vantaggi per produzioni elevate, ma rappresenta un problema nella gestione dei lotti piccoli verso cui Bormioli si sta orientando.
In alcuni casi la differenza di prezzo tra fornitori grandi e piccoli può essere maggiore del 50%, essenzialmente per la differenza dei costi di setup macchina.
Nella quasi totalità dei casi, questi saving non possono essere colti in quanto i costi necessari per rifare impianti stampa e di fustella sono maggiori dei potenziali saving.
Queste considerazioni hanno portato a ulteriori miglioramenti che permetteranno di ridisegnare il processo di gestione degli imballi fin dal lancio di un nuovo prodotto per arrivare a cogliere i saving individuati.

L’articolo completo è disponibile nella preview del magazine di Aprile-Maggio

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