Il problema è che gli ultimi anni hanno mostrato il rovescio della medaglia: una catena di fornitura spinta all’estremo dell’ottimizzazione può diventare, allo stesso tempo, estremamente fragile. Pandemia, crisi dei semiconduttori, guerra in Ucraina, tensioni sulle rotte marittime, eventi climatici sempre più estremi, politiche commerciali più rigide, attacchi informatici in aumento: tutto questo ha spinto la gestione del rischio ai vertici delle priorità aziendali.

La domanda, ormai, non è più se una supply chain subirà un’interruzione, ma quanto velocemente riuscirà a rialzarsi.

La tenuta della supply chain arriva nei consigli di amministrazione

Il Global Supply Chain Resilience Outlook di Proxima (gruppo Bain & Company) fotografa bene questo cambio di passo: la solidità della supply chain non è più un tema da ufficio acquisti, è arrivata direttamente nei board.

La ricerca ha raccolto le risposte di oltre 500 CEO — aziende con fatturato sopra i 500 milioni di dollari, tra Regno Unito, Stati Uniti, Germania, Australia e Singapore — e il quadro che emerge è netto: le imprese hanno capito che la continuità operativa vale più del semplice risparmio sugli acquisti.

Il dato più significativo riguarda proprio la disponibilità a spendere: il 72% dei CEO accetterebbe un aumento superiore al 10% dei costi dei fornitori pur di guadagnare più solidità, e in media le aziende sarebbero disposte a pagare un premio del 17,3% per una supply chain più robusta. Investire in questa direzione, insomma, non è più visto come un costo in più, ma come una polizza assicurativa contro interruzioni che costerebbero molto di più.

Cosa succede se la produzione si ferma

Non è un timore astratto. Il 56% dei CEO intervistati da Proxima ritiene che due settimane di stop dei tre fornitori principali potrebbero mettere a rischio tra l’11% e il 20% dei ricavi. E più della metà ammette che la propria azienda non reggerebbe oltre tre settimane di attività normale in caso di uno shock serio.

C’è quindi ancora un divario tra quanto le aziende percepiscono il rischio e quanto sono realmente attrezzate per affrontarlo. Molte hanno capito che serve cambiare approccio, ma il percorso di trasformazione è tutt’altro che completato.

Da efficiente ad adattiva

Il modello dominato dall’efficienza sta lasciando spazio a qualcosa di diverso: non produrre al costo più basso possibile, ma costruire una rete capace di reagire in fretta quando le cose cambiano.

Le strategie che si stanno diffondendo vanno in questa direzione: più fornitori diversi, meno dipendenza da singole aree geografiche, multi sourcing, maggiore visibilità sui fornitori indiretti, scenari previsionali per anticipare le crisi, più collaborazione tra aziende, fornitori e partner logistici. Il World Economic Forum, nelle sue analisi sulle catene globali del valore, arriva alla stessa conclusione: la competitività futura dipenderà dalla capacità di tenere insieme efficienza, agilità e adattamento.

Il problema è conoscere davvero la propria filiera

Uno dei nodi centrali riguarda i dati. Secondo Proxima, meno del 40% delle aziende ha oggi una visibilità in tempo reale sulla propria supply chain. Il fornitore diretto lo si conosce bene; è quando si scende ai livelli Tier 2 e Tier 3 che la visione si fa sfocata — ed è proprio lì che si annidano le vulnerabilità più pericolose: dipendenza da un unico produttore, difficoltà finanziarie nascoste, rischi geopolitici locali, problemi ambientali o normativi, falle di cybersicurezza.

È per questo che strumenti come le supply chain control tower, le piattaforme di supplier intelligence, i digital twin e i sistemi di monitoraggio predittivo stanno diventando sempre più centrali. La visibilità non è più solo un vantaggio operativo: è la condizione minima per poter decidere in fretta.

L’intelligenza artificiale cambia il modo di guardare al rischio

L’AI si sta ritagliando un ruolo sempre più centrale in questa trasformazione. Il 51% dei CEO intervistati da Proxima dice che sta già generando valore misurabile nel monitoraggio del rischio, soprattutto in ambiti come la previsione dei ritardi logistici, l’identificazione anticipata dei rischi sui fornitori, l’analisi di scenari alternativi, l’ottimizzazione degli approvvigionamenti e il monitoraggio di eventi geopolitici e climatici.

Non si tratta di sostituire le decisioni umane, ma di dare alle organizzazioni la capacità di vedere i problemi prima che arrivino. La supply chain del futuro sarà sempre meno reattiva, sempre più predittiva.

Cybersecurity: il fronte meno visibile

La digitalizzazione delle filiere porta efficienza, ma apre anche varchi nuovi: ogni nodo connesso della rete è un potenziale punto d’ingresso per un attacco informatico. Il report Proxima segnala che il 45% delle supply chain globali è stato coinvolto negli ultimi due anni in episodi legati a minacce cyber — e il rischio non riguarda solo l’azienda principale, ma anche fornitori, logistica e partner tecnologici.

Valutare un fornitore solo su prezzo, qualità e capacità produttiva non basta più: bisogna guardare anche a quanto è maturo digitalmente e a come protegge i propri dati.

La sfida italiana

Per l’Italia il tema ha un peso specifico. Il sistema industriale è fatto in gran parte di PMI molto specializzate, inserite in filiere internazionali — automotive, meccanica, moda, farmaceutico, alimentare, beni industriali. È un vantaggio competitivo enorme, ma porta con sé fragilità precise: dipendenza forte da pochi clienti, scarsa visibilità sui fornitori indiretti, poche risorse dedicate alla gestione del rischio, sistemi digitali ancora frammentati.

Per queste imprese, essere più solidi non vuol dire necessariamente gonfiare le scorte o duplicare ogni fornitore, ma conoscere meglio la propria rete, lavorare con dati affidabili e collaborare di più con partner e clienti. La trasformazione digitale può essere la leva che colma questo divario.

Meno ottimizzata, più intelligente

Il futuro delle catene di fornitura non passa dall’abbandonare l’efficienza, ma da un nuovo equilibrio tra controllo dei costi, capacità predittiva, diversificazione, sicurezza digitale e collaborazione lungo tutta la filiera.

Reggere agli shock non significa eliminare l’incertezza — significa costruire la capacità di assorbirla. In un’economia globale dove crisi e cambiamenti improvvisi sono ormai la norma, la supply chain smette di essere una semplice funzione operativa e diventa una leva strategica: per proteggere il business, garantire continuità e costruire un vantaggio competitivo che duri nel tempo.

L'articolo Fornitori solidi, non solo economici: la nuova regola del business proviene da The Procurement.

Non introducono nuovi obblighi normativi, ma hanno un ruolo decisivo nel rendere più chiara l’applicazione del regolamento lungo le supply chain globali, soprattutto in termini di ruoli, flussi informativi e responsabilità documentali. Per le funzioni di procurement, supply chain e sostenibilità, si tratta di un aggiornamento rilevante perché consolida un passaggio da un’impostazione teorica a una struttura operativa più standardizzata.

Il quadro dell’EUDR: obiettivo e perimetro

Il regolamento EUDR nasce nell’ambito della strategia europea contro la deforestazione globale legata ai consumi dell’Unione Europea. L’obiettivo è garantire che prodotti immessi o esportati dal mercato UE non siano associati alla deforestazione o al degrado forestale.

Le principali commodity coinvolte includono cacao, caffè, soia, olio di palma, legno, gomma e relativi derivati. Per essere conformi, i prodotti devono rispettare tre condizioni fondamentali:

• essere “deforestation-free”
• essere prodotti nel rispetto della normativa del Paese di origine
• essere tracciabili fino alla parcella di produzione

Il principio centrale è quindi la tracciabilità end-to-end della supply chain, supportata da un sistema di due diligence strutturato.

Le nuove infografiche EUDR: maggiore chiarezza sui modelli di filier

Le infografiche pubblicate dalla EU Environment introducono una rappresentazione più concreta della complessità delle supply chain, attraverso 9 modelli standard di filiera.

I diagrammi coprono le principali configurazioni reali delle catene di approvvigionamento europee e globali:

• filiere lineari (produttore → importatore → distributore)
• catene con trasformazione industriale intermedia
• flussi con più operatori nell’Unione Europea
• supply chain con trading multilivello
• scenari di riesportazione e reimportazione di merci

Il valore principale è la possibilità per ogni azienda di identificare con precisione il proprio ruolo EUDR all’interno della filiera e comprendere gli obblighi associati.

Responsabilità nella supply chain: chiarimenti operativi chiave

Uno degli elementi più rilevanti degli aggiornamenti riguarda la ripartizione delle responsabilità lungo la catena di approvvigionamento.

In sintesi operativa:

• Operatore che immette per primo il prodotto sul mercato UE
  è responsabile della presentazione della dichiarazione di due diligence e della raccolta delle informazioni necessarie alla conformità
• Operatori downstream (trader e distributori)
  non devono presentare nuove dichiarazioni, ma devono conservare le informazioni ricevute e garantirne la disponibilità lungo la catena

Questo chiarimento è importante perché riduce la duplicazione degli adempimenti e definisce un modello di responsabilità più lineare, pur mantenendo la tracciabilità come obbligo distribuito.

Tracciabilità EUDR: il ruolo dei dati di origine

Uno degli elementi più innovativi del regolamento è l’obbligo di tracciabilità fino alla geolocalizzazione delle aree di produzione.

In pratica, questo significa che ogni lotto di prodotto deve poter essere collegato alla specifica parcella agricola o forestale di origine, attraverso dati verificabili e coerenti lungo tutta la supply chain. Le infografiche della Commissione aiutano proprio a visualizzare questo flusso informativo, che diventa il cuore del sistema di conformità.

Impatti su procurement e supply chain

Sebbene i documenti ufficiali non definiscano modelli organizzativi aziendali, l’applicazione dell’EUDR ha implicazioni dirette sui processi di procurement e supply chain management.

In particolare, emergono tre evoluzioni operative principali.

1. La prima riguarda la crescente centralità della gestione dei dati di origine. Le aziende devono essere in grado di raccogliere, verificare e mantenere informazioni dettagliate sui fornitori, soprattutto nelle commodity regolamentate.

2. La seconda riguarda il rafforzamento dei processi di qualifica e gestione fornitori, che diventano sempre più legati alla disponibilità di informazioni di conformità e tracciabilità.

3. La terza riguarda l’integrazione dei sistemi digitali, con piattaforme di supplier management e tracciabilità che diventano elementi essenziali per gestire la compliance in modo strutturato.

In questo contesto, il procurement evolve verso una funzione sempre più orientata alla governance dei dati di filiera, oltre alla tradizionale gestione degli acquisti.

Pmi e approccio proporzionato

Le linee guida della EU Environment confermano un approccio proporzionato per micro e piccole imprese, con strumenti semplificati e obblighi calibrati sulla dimensione aziendale.

Questo approccio consente alle PMI di integrarsi gradualmente nel sistema EUDR, riducendo l’impatto amministrativo pur mantenendo i requisiti fondamentali di tracciabilità.

Scadenze e stato di applicazione

Secondo i materiali ufficiali della European Commission, il regolamento è già operativo per le grandi imprese, mentre per le Pmi è previsto un percorso di adeguamento progressivo con piena applicazione a partire dal 30 giugno 2026, secondo le ultime indicazioni disponibili.

L'articolo EUDR e nuove infografiche UE: cosa cambia proviene da The Procurement.

In questo scenario, la diversificazione è diventata la risposta quasi automatica: spostare fornitori, aprire nuovi mercati, ridurre le dipendenze. Ma c’è un punto critico spesso sottovalutato: ogni nuova geografia introduce nuovi rischi, spesso meno visibili e più difficili da controllare.

Secondo i dati di Verisk Maplecroft, la resilienza commerciale globale si è deteriorata in 157 Paesi negli ultimi cinque anni, che rappresentano oltre il 90% del commercio mondiale (Supply Chain Risk Outlook 2026).

Supply chain sotto pressione strutturale

I supply chain leader oggi non gestiscono più solo costi e lead time, ma un sistema in cui geopolitica, clima e sicurezza interna sono variabili operative quotidiane.

Tariffe, conflitti e frammentazione regolatoria stanno aumentando i costi logistici, l’instabilità dei tempi di consegna, la concentrazione del rischio su fornitori critici.

Il risultato è un ecosistema in cui la disruption non è più episodica, ma ricorrente e interconnessa.

Key Takeaways

• Un terzo dei porti e aeroporti più trafficati al mondo presenta un’esposizione significativa a rischi geopolitici, ambientali e di sicurezza interna
• Il rischio geopolitico e di conflitto è la minaccia più diffusa: quasi un quarto dei principali porti globali è classificato ad alto o molto alto rischio
• Le aziende devono mappare e monitorare i nodi infrastrutturali critici della supply chain per anticipare le disruption
• La crisi dello Stretto di Hormuz (2026) dimostra che gli shock possono superare la capacità di adattamento delle strategie tradizionali

Oltre i chokepoint: il rischio si nasconde nell’infrastruttura

Il dibattito sulle supply chain tende a concentrarsi sui grandi chokepoint globali: Taiwan Strait, Panama Canal, Malacca Strait, Red Sea. Ma la realtà è più ampia.

Le rotte marittime gestiscono circa l’80% del commercio globale per volume, mentre il trasporto aereo copre tra il 25% e il 35% del valore delle merci. In questo sistema, circa un terzo dei porti e aeroporti più trafficati è esposto ad almeno un tipo di shock operativo.

Questi shock includono rischio geopolitico e conflitto, instabilità ambientale e minacce alla sicurezza interna.

Il punto chiave è che la vulnerabilità non è sempre dove si produce, ma dove la merce transita.

Porti: dove la resilienza si rompe davvero

I porti sono nodi vitali delle supply chain globali, ma anche punti di massima esposizione.

I dati mostrano che:

• 176 su 500 porti più trafficati sono ad alto o molto alto rischio in almeno una categoria
• 23,6% dei porti è esposto a rischio geopolitico e di conflitto elevato
• 9% è esposto a rischio ambientale significativo

Eventi recenti come tifoni, uragani e scioperi portuali hanno dimostrato che una singola interruzione può generare effetti a catena globali nel giro di pochi giorni.

Un dato emblematico: la chiusura del porto di Los Angeles–Long Beach per un solo giorno può causare fino a 520 milioni di dollari di perdita di PIL.

Aeroporti: il rischio cresce con la strategia di diversificazione

Il trasporto aereo è diventato una valvola di sfogo per molte aziende durante le crisi logistiche, soprattutto per:

• semiconduttori
• farmaci
• beni deperibili
• e-commerce ad alto valore

Ma questa “soluzione alternativa” non è priva di rischio.

Circa il 30% dei 50 aeroporti più trafficati al mondo è classificato ad alto rischio su almeno uno dei principali indicatori (geopolitico, ambientale, sicurezza interna).

Inoltre, le tensioni geopolitiche possono colpire l’air freight con la stessa velocità del maritime shipping, generando:

• riduzione dei volumi cargo
• aumento dei costi
• riallocazione improvvisa delle rotte

Il vero problema: rischio su due livelli (macro e micro)

Una delle criticità più importanti è la distanza tra percezione e realtà del rischio.

• Livello macro: identifica aree geografiche instabili
• Livello micro: evidenzia vulnerabilità specifiche di singoli hub

Un porto può apparire “moderatamente rischioso” in media, ma nascondere condizioni critiche locali. Questo gap informativo porta spesso a decisioni di procurement basate su una visione incompleta.

Diversificazione: da soluzione a nuova esposizione

La ricerca di nuove geografie di sourcing sta spostando le supply chain verso mercati come Thailandia, Filippine, Argentina, Uruguay e Cile.

Ma queste non sono sostituzioni dirette dei poli tradizionali: ogni Paese introduce un mix diverso di:

• capacità produttiva
• stabilità normativa
• esposizione geopolitica
• rischio logistico

In parallelo, aumentano i rischi “nascosti”:

• conformità normativa
• diritti umani
• possibili restrizioni commerciali

Verso un modello di rischio continuo

Quando una quota così ampia di porti e aeroporti globali è esposta simultaneamente a più tipi di rischio, la domanda non è più se avverrà una disruption, ma quante ne avverranno contemporaneamente.

Il modello tradizionale basato su revisioni annuali e piani statici di contingenza non è più sufficiente. Serve un approccio di continuous risk intelligence, in cui il rischio diventa dinamico, aggiornato in tempo reale e integrato nelle decisioni di sourcing, inventario e logistica.

In questo contesto, la diversificazione delle supply chain non è una garanzia di resilienza: senza una mappatura precisa delle nuove esposizioni, può trasformarsi in una semplice redistribuzione del rischio su scala globale. Nel nuovo scenario competitivo, il vantaggio non sta più solo nel “dove” si diversifica, ma nel quanto rapidamente si riesce a vedere dove si sta accumulando il rischio prima che questo si trasformi in una crisi operativa.

L'articolo Rischi nascosti nella supply chain globale proviene da The Procurement.

Questa lettura oggi appare sempre meno adeguata. La trasformazione in corso ha una natura diversa. L’intelligenza artificiale non si limita più a comparire come strumento aggiuntivo o interfaccia di lavoro, ma sta progressivamente scomparendo dalla superficie dei processi per diventare parte della loro infrastruttura. Il suo ruolo si sposta fino a non essere più qualcosa con cui si interagisce direttamente, ma qualcosa che opera dentro il funzionamento stesso delle attività.

Dall’AI che supporta all’AI che agisce

Questo passaggio è spesso descritto da McKinsey attraverso il concetto di agentic AI, sistemi capaci non solo di elaborare informazioni o produrre output, ma di coordinare sequenze di attività, interagire con strumenti diversi e portare avanti processi con un livello crescente di autonomia operativa.

Nel procurement questo cambiamento si riflette su attività molto concrete: sourcing, gestione fornitori, compliance, controllo del rischio. Parti di questi flussi iniziano a essere gestite direttamente dai sistemi, che non si limitano più a supportare le decisioni ma contribuiscono a costruirle.

Il ruolo del buyer si sposta in modo naturale verso un presidio diverso, più legato a controllo, validazione e interpretazione degli output, e meno alla gestione diretta delle attività operative.

L’AI invisibile nei processi aziendali

Accanto a questa evoluzione si consolida un fenomeno meno evidente ma altrettanto rilevante: quello che viene definito Invisible AI.

Diverse analisi di settore descrivono un’evoluzione in cui l’intelligenza artificiale non si presenta più come applicazione esplicita o ambiente separato, ma come componente integrata nei sistemi aziendali, attiva in modo continuo su analisi, monitoraggio e attivazione dei processi.

Nel procurement questo cambia la natura del lavoro quotidiano. Oggi un processo di acquisto attraversa ancora una sequenza riconoscibile di strumenti e passaggi: ERP, SRM, portali fornitori, email, approvazioni manuali. In uno scenario più evoluto, queste fasi non scompaiono, ma vengono assorbite e riorganizzate da sistemi che lavorano in modo continuo dietro l’interfaccia. Il risultato è che il processo perde progressivamente la sua linearità visibile e arriva all’utente già elaborato, filtrato e strutturato.

Dai sistemi isolati agli ecosistemi di agenti

Un ulteriore livello di trasformazione riguarda la struttura stessa dell’intelligenza applicata al procurement.

KPMG, nei suoi insight più recenti sulle supply chain, evidenzia come gli agenti AI stiano entrando nei sistemi Source-to-Pay e nei moduli di risk management, con capacità che vanno dal monitoraggio continuo dei fornitori fino all’onboarding, alla verifica della compliance e all’analisi dei rischi.

Il punto rilevante è il passaggio da sistemi singoli a ecosistemi di agenti specializzati che collaborano tra loro. Alcuni si occupano del sourcing, altri della valutazione dei fornitori, altri ancora della simulazione degli scenari o della verifica documentale. La decisione finale non nasce più da un unico punto del processo, ma dall’interazione tra più componenti che lavorano in parallelo.

Dal processo operativo alla progettazione del sistema

Se si osservano insieme queste trasformazioni, il cambiamento più profondo riguarda il ruolo del lavoro umano. La gestione operativa perde progressivamente centralità, mentre cresce l’importanza della progettazione del sistema decisionale.

McKinsey sottolinea come il valore dell’agentic AI non risieda solo nell’automazione delle attività, ma nella capacità di trasformare il procurement in una funzione in grado di orchestrare processi end-to-end, con un impatto diretto su performance, resilienza e qualità delle decisioni.

Il focus si sposta quindi verso le regole che governano il sistema: quali attività possono essere automatizzate, dove serve supervisione umana, quali soglie attivano escalation, quali criteri definiscono il rischio accettabile. Il valore non si concentra più nella gestione del flusso, ma nella progettazione del suo comportamento.

Il limite non è l’AI, ma il contesto in cui opera

Nonostante la centralità crescente dell’intelligenza artificiale nel dibattito sul procurement, le analisi di McKinsey e KPMG convergono su un punto meno evidente ma decisivo: il limite principale non è tecnologico, ma organizzativo.

L’efficacia dei sistemi agentici dipende in modo diretto dalla qualità dei dati, dalla coerenza dei processi e dal livello di integrazione tra sistemi. Dove queste condizioni mancano, l’automazione non riduce la complessità, ma tende a renderla più veloce e meno leggibile.

La trasformazione del procurement non riguarda quindi solo l’introduzione di nuove tecnologie, ma la riprogettazione della sua architettura decisionale.

Una funzione sempre meno visibile, sempre più strategica

La direzione che si sta delineando non è quella di un procurement completamente automatizzato, ma quella di un sistema in cui l’automazione diventa progressivamente invisibile e distribuita, mentre il presidio umano si concentra su regole, eccezioni e punti di controllo critici.

Il vantaggio competitivo non dipenderà dalla quantità di tecnologia adottata, ma dalla qualità della struttura che la rende operativa. Perché quando la tecnologia scompare dall’interfaccia, ciò che resta visibile è ciò che conta davvero: la qualità delle decisioni che il sistema è in grado di produrre.

L'articolo Il procurement nell’era dell’AI invisibile proviene da The Procurement.

Oggi le imprese sono chiamate a trovare un equilibrio tra competitività economica, continuità operativa e sostenibilità. In questo scenario, la sostenibilità non rappresenta più soltanto una questione ambientale o reputazionale, ma una vera e propria leva strategica per ridurre i rischi e aumentare la resilienza aziendale.

Secondo una recente analisi pubblicata da Supply Chain Dive, molte aziende manifatturiere stanno concentrando i propri investimenti su cinque aree prioritarie: regionalizzazione delle catene di fornitura, strategie energetiche, produzione locale di componenti strategici, sicurezza economica e utilizzo mirato dell’intelligenza artificiale.

Questi trend mostrano chiaramente come la sostenibilità stia assumendo un ruolo sempre più centrale nelle decisioni di procurement.

I cinque trend che stanno trasformando la supply chain

L’analisi evidenzia cinque direttrici di sviluppo che stanno guidando le strategie delle imprese manifatturiere:

• Regionalizzazione delle supply chain e maggiore vicinanza tra fornitori, siti produttivi e clienti finali.
• Definizione di strategie energetiche per affrontare volatilità dei prezzi e sicurezza degli approvvigionamenti.
• Produzione locale di componenti strategici, come semiconduttori e prodotti ad alto valore aggiunto.
• Maggiore attenzione alla sicurezza economica e industriale nelle decisioni di sourcing.
• Progetti di Intelligenza Artificiale mirati, focalizzati su miglioramenti concreti di produttività ed efficienza.

Pur nascendo come risposta a un contesto economico complesso, queste iniziative stanno contribuendo a ridefinire il concetto stesso di sostenibilità all’interno della supply chain.

Dalla globalizzazione al nearshoring: la ricerca di filiere più resilienti

Per molti anni la globalizzazione ha rappresentato il modello dominante nelle strategie di approvvigionamento. La possibilità di acquistare beni e componenti in mercati caratterizzati da costi inferiori ha consentito alle aziende di migliorare i margini e aumentare la competitività.

Tuttavia, le recenti crisi hanno mostrato quanto le catene di fornitura globali possano essere vulnerabili. Ritardi nei trasporti, congestione dei porti, tensioni commerciali e conflitti internazionali hanno spinto molte organizzazioni a rivalutare la propria dipendenza da fornitori geograficamente lontani.

Per questo motivo stanno acquisendo sempre maggiore importanza strategie di nearshoring e reshoring, che prevedono il trasferimento delle attività produttive o degli approvvigionamenti verso aree più vicine ai mercati di riferimento.

I benefici non riguardano soltanto la continuità operativa. Supply chain più corte consentono infatti di:

• ridurre i tempi di consegna;
• migliorare la visibilità sui fornitori;
• diminuire l’esposizione ai rischi geopolitici;
• contenere le emissioni associate ai trasporti internazionali.

La regionalizzazione delle filiere rappresenta quindi un esempio concreto di come sostenibilità e resilienza possano procedere nella stessa direzione.

Energia: il nuovo fattore strategico per il procurement

Tra i temi emergenti individuati da Supply Chain Dive vi è anche la crescente attenzione verso la gestione dell’energia.

La volatilità dei prezzi energetici registrata negli ultimi anni ha dimostrato quanto il costo dell’energia possa influenzare la competitività delle imprese manifatturiere. A questo si aggiungono le preoccupazioni legate alla stabilità delle reti di distribuzione e alla sicurezza degli approvvigionamenti.

Per questo motivo molte aziende stanno sviluppando vere e proprie strategie energetiche integrate, valutando:

• costi energetici lungo la supply chain;
• affidabilità delle infrastrutture;
• utilizzo di energie rinnovabili;
• capacità dei fornitori di ridurre le emissioni.

Per i responsabili acquisti questo significa ampliare i criteri di selezione dei partner commerciali. Oltre a prezzo, qualità e tempi di consegna, diventa sempre più importante comprendere il profilo energetico dei fornitori e la loro capacità di contribuire agli obiettivi Esg aziendali.

Produzione locale e sicurezza economica

Un altro fenomeno evidenziato dall’analisi riguarda il ritorno della produzione locale di componenti considerati strategici.

Semiconduttori, prodotti farmaceutici, tecnologie avanzate e materiali critici sono oggi al centro di politiche industriali che puntano a ridurre la dipendenza da aree geografiche potenzialmente instabili.

Questo approccio nasce dalla consapevolezza che alcune categorie merceologiche non possono essere valutate esclusivamente in termini di costo.

Le aziende stanno iniziando a considerare fattori quali:

• continuità degli approvvigionamenti;
• rischio geopolitico;
• disponibilità di competenze industriali;
• autonomia produttiva.

In questo contesto emerge un legame sempre più stretto tra procurement, sicurezza economica e sostenibilità strategica.

ESG e procurement: una relazione sempre più forte

L’integrazione dei criteri ESG nei processi di acquisto sta diventando una pratica sempre più diffusa.

Le organizzazioni sono chiamate a monitorare non soltanto le proprie performance ambientali, ma anche quelle dell’intera catena del valore. Di conseguenza, la valutazione dei fornitori deve includere aspetti quali:

• emissioni di CO₂;
• utilizzo delle risorse energetiche;
• gestione dei rifiuti;
• tutela dei lavoratori;
• trasparenza e governance;
• capacità di rendicontazione.

L’obiettivo non è soltanto rispondere alle richieste normative o degli stakeholder, ma costruire una filiera più robusta e affidabile.

La sostenibilità non viene più percepita come un costo aggiuntivo, bensì come uno strumento di gestione del rischio e di creazione di valore.

Inventario e resilienza: cambia la gestione delle scorte

L’analisi di Supply Chain Dive evidenzia inoltre un cambiamento significativo nel modo in cui le aziende gestiscono gli inventari.

Dopo le difficoltà sperimentate durante la pandemia, molte organizzazioni hanno compreso che ridurre indiscriminatamente le scorte può aumentare la vulnerabilità della supply chain. Oggi il focus si sta spostando verso un concetto più evoluto: ottimizzare il posizionamento delle scorte anziché limitarsi a ridurne il volume.

Le imprese stanno cercando di bilanciare:

• livello di servizio al cliente;
• disponibilità dei prodotti;
• capitale immobilizzato;
• rischio di interruzione delle forniture.

Questa evoluzione conferma come la resilienza sia diventata una priorità strategica tanto quanto il controllo dei costi.

Cosa possono fare oggi i responsabili procurement?

Alla luce di questi cambiamenti, i professionisti degli acquisti possono adottare alcune azioni concrete:

1. Mappare i fornitori critici e identificare eventuali vulnerabilità geopolitiche.
2. Valutare il profilo energetico dei partner commerciali e la loro esposizione alla volatilità dei prezzi.
3. Integrare KPI ESG nei processi di qualifica e monitoraggio dei fornitori.
4. Analizzare opportunità di nearshoring o dual sourcing per le categorie strategiche.
5. Utilizzare strumenti digitali e soluzioni di Intelligenza Artificiale per migliorare pianificazione, forecasting e gestione dei rischi.

Oltre l’efficienza dei costi

Le tendenze evidenziate da Supply Chain Dive mostrano come il procurement stia attraversando una trasformazione profonda. Regionalizzazione delle supply chain, sicurezza energetica, resilienza operativa e sostenibilità non sono più temi separati, ma elementi di una strategia integrata.

In un contesto economico ancora caratterizzato da elevata incertezza, le aziende che sapranno costruire filiere più vicine, trasparenti e sostenibili saranno probabilmente quelle meglio attrezzate per affrontare le sfide dei prossimi anni.

La sostenibilità, quindi, non è più soltanto un obiettivo ambientale: è diventata una componente essenziale della competitività e della capacità di adattamento delle moderne supply chain.

L'articolo Supply chain regionali ed energia: la nuova centralità della sostenibilità nel procurement proviene da The Procurement.

La decisione riflette una crescente preoccupazione per la concentrazione globale delle risorse strategiche e per i rischi geopolitici che potrebbero compromettere la disponibilità di materiali fondamentali per la transizione energetica, l’elettronica avanzata e l’industria della difesa. Entro la fine del 2026, il G7 punta inoltre a definire obiettivi analoghi per altre materie prime considerate critiche.

La sfida della dipendenza dalle terre rare

Il tema è particolarmente delicato perché la filiera globale delle terre rare è fortemente concentrata. Secondo i dati dell’Agenzia Internazionale dell’Energia (IEA), la Cina controlla oltre il 90% della capacità mondiale di raffinazione di questi materiali, un predominio che conferisce a Pechino un ruolo centrale nelle catene di approvvigionamento internazionali.

Per le economie occidentali, la riduzione di questa dipendenza rappresenta una priorità strategica. Le recenti tensioni geopolitiche e le interruzioni che hanno colpito le supply chain negli ultimi anni hanno evidenziato quanto sia rischioso affidarsi a un numero limitato di fornitori per componenti e materie prime essenziali.

Più intervento pubblico nelle filiere

La dichiarazione di Évian segna anche un cambiamento nell’approccio dei governi del G7, che sembrano orientarsi verso una maggiore presenza nelle dinamiche di mercato. Tra le misure allo studio figurano requisiti di diversificazione degli approvvigionamenti, strumenti di stabilizzazione dei ricavi per i produttori, acquisti coordinati tra Paesi membri e interventi commerciali come quote e soglie minime di prezzo.

L’obiettivo è creare condizioni favorevoli allo sviluppo di nuove fonti di approvvigionamento e ridurre la vulnerabilità delle industrie occidentali a eventuali shock esterni.

Tracciabilità digitale e lotta ai flussi illegali

Un altro pilastro della strategia riguarda il rafforzamento della tracciabilità digitale delle materie prime critiche. I leader del G7 intendono migliorare il monitoraggio dei materiali lungo l’intera catena del valore, contrastando in particolare il trasferimento illecito di rifiuti contenenti minerali preziosi.

La prima fase del progetto coinvolgerà litio e nichel, due elementi fondamentali per la produzione di batterie. Successivamente, il sistema verrà esteso a cinque nuove materie prime ogni anno, con un’attenzione particolare alle terre rare.

Secondo il G7, strumenti come la tracciabilità digitale e i programmi di responsabilità estesa del produttore possono favorire la creazione di un’economia più circolare, incentivando il recupero e il riutilizzo dei materiali strategici.

Scorte strategiche per prevenire crisi di approvvigionamento

Per aumentare la sicurezza delle forniture, i Paesi del G7 hanno inoltre annunciato l’intenzione di sviluppare scorte industriali e pubbliche di materie prime critiche. Questi stock saranno collegati attraverso un sistema di condivisione dati e di allerta supportato dall’IEA, con lo scopo di anticipare eventuali carenze e coordinare le risposte in caso di shock sul mercato.

L’iniziativa coinvolgerà anche economie emergenti e Paesi partner, contribuendo a creare una rete internazionale più diversificata e meno esposta a concentrazioni eccessive dell’offerta.

Riciclo e sostenibilità al centro della strategia

La dichiarazione approvata a Évian dedica ampio spazio anche agli aspetti ambientali. Il G7 prevede infatti di introdurre entro la fine dell’anno specifici obiettivi di riciclo per alcune materie prime critiche, con l’intento di ridurre la pressione sulle attività estrattive e aumentare il recupero di risorse già presenti nei prodotti a fine vita.

Il riciclo viene considerato uno strumento fondamentale per rafforzare l’autonomia strategica delle economie avanzate e rendere più sostenibile l’intera filiera.

Nasce la Critical Minerals Resilience Alliance

Tra le novità più rilevanti del vertice figura la creazione della “Critical Minerals Resilience and Production Alliance”, una piattaforma permanente di cooperazione tra i Paesi del G7. Pur non avendo carattere vincolante, l’organismo punta a coordinare le strategie nazionali esistenti e a favorire una maggiore collaborazione tra governi e industrie.

L’alleanza sarà aperta anche ad altri partner che condividano gli stessi obiettivi e potrebbe evolversi in una sorta di “club degli acquirenti”, capace di rafforzare il potere negoziale dei Paesi partecipanti e sostenere la diversificazione delle catene di fornitura globali.

Un cambio di paradigma per le supply chain globali

Le decisioni adottate a Évian confermano come le materie prime critiche siano ormai diventate un tema centrale delle politiche industriali e commerciali delle principali economie avanzate. Per le imprese, il messaggio è chiaro: la gestione del rischio geopolitico e la diversificazione delle fonti di approvvigionamento saranno fattori sempre più determinanti per garantire continuità produttiva e competitività nei prossimi anni.

In un contesto internazionale caratterizzato da crescenti tensioni e da una domanda in forte aumento di materiali strategici, la sicurezza delle supply chain è destinata a diventare uno dei principali terreni di confronto economico globale.

L'articolo Il G7 accelera sulla sicurezza delle materie prime critiche: meno dipendenza dalla Cina entro il 2030 proviene da The Procurement.

Le soluzioni più avanzate combinano oggi AMR (Autonomous Mobile Robots), cobot e umanoidi, con l’obiettivo di gestire non solo il trasporto delle merci, ma anche attività di manipolazione, ispezione e supporto operativo in ambienti non strutturati.

L’ingresso dei robot umanoidi nei magazzini reali

Una delle novità più significative riguarda il passaggio dei robot umanoidi dai laboratori ai primi contesti industriali operativi. Nel 2026 diverse aziende del settore hanno avviato i primi impieghi su scala limitata in logistica e produzione.

Tra i casi più rilevanti figura lo sviluppo e la progressiva industrializzazione del robot Digit di Agility Robotics, progettato per svolgere attività di movimentazione e trasporto materiali all’interno di ambienti pensati per l’uomo. Il sistema è già utilizzato in contesti pilota e sta entrando in una fase di progressiva scalabilità industriale, con applicazioni in magazzini e stabilimenti produttivi.

Parallelamente, anche startup e player emergenti stanno testando robot umanoidi in contesti operativi reali, con compiti che includono imballaggio, manipolazione di scatole, preparazione ordini e ispezione visiva dei prodotti, segnando un ampliamento delle funzioni oltre la semplice automazione del trasporto.

Dal “goods-to-person” al “robot in ambiente umano”

Storicamente, la logistica automatizzata si è basata su sistemi come il modello goods-to-person, in cui i robot portano le scaffalature agli operatori umani. Questo approccio, reso celebre dai sistemi di magazzino di grandi operatori e piattaforme di e-commerce, ha permesso di ridurre drasticamente i tempi di picking ma ha mantenuto una forte separazione tra uomo e macchina.

Il nuovo paradigma, invece, punta a una logica diversa: non più adattare il magazzino al robot, ma introdurre macchine capaci di operare direttamente in spazi progettati per gli esseri umani.

Secondo analisi recenti sul settore, il 2026 è considerato un punto di svolta, con la comparsa di umanoidi progettati specificamente per operare in ambienti logistici e industriali non strutturati, accanto a sistemi AMR già consolidati.

I limiti attuali: autonomia, velocità e affidabilità

Nonostante i progressi, i robot umanoidi restano ancora in una fase iniziale di maturità industriale. Le principali limitazioni riguardano:

• autonomia energetica ancora ridotta
• velocità operativa inferiore rispetto ai sistemi mobili tradizionali
• difficoltà nella manipolazione di oggetti irregolari o ambienti caotici

In molti casi, le implementazioni attuali sono ancora piloti controllati o semi-teleoperati, utilizzati per validare casi d’uso specifici più che per sostituire completamente il lavoro umano.

L’integrazione con i sistemi digitali della supply chain

Un elemento chiave di questa evoluzione è l’integrazione sempre più stretta tra robotica e sistemi informativi aziendali. In alcune sperimentazioni recenti, robot umanoidi sono stati collegati direttamente ai sistemi di gestione del magazzino (WMS), ricevendo task in tempo reale e restituendo informazioni operative come anomalie, inefficienze o rischi logistici.

In questi casi, la robotica non è più solo un livello fisico di automazione, ma diventa parte di un sistema decisionale più ampio, in cui dati e azioni operative si influenzano reciprocamente.

Una trasformazione graduale, non rivoluzionaria

Nonostante la forte attenzione mediatica, gli esperti del settore sottolineano come la diffusione dei robot umanoidi nella logistica sia ancora nella fase iniziale di adozione. I sistemi più diffusi restano gli AMR e le soluzioni di automazione specializzata, mentre gli umanoidi rappresentano oggi una tecnologia complementare, ancora in fase di validazione economica e operativa.

Le principali criticità riguardano infatti il rapporto tra costo, affidabilità e ritorno sull’investimento, che per molte aziende resta ancora più favorevole per le soluzioni robotiche tradizionali.

Verso una supply chain “mista”

L’evoluzione in corso non indica una sostituzione del lavoro umano, ma piuttosto la nascita di un ecosistema ibrido in cui persone e macchine collaborano nello stesso ambiente operativo.

In questo scenario, la logistica del futuro non sarà né completamente automatizzata né interamente manuale, ma basata su una cooperazione dinamica tra sistemi intelligenti, robot mobili e operatori umani, con un livello di integrazione sempre più profondo tra mondo fisico e digitale.

In un settore guidato da efficienza e resilienza, questa trasformazione potrebbe rappresentare uno dei cambiamenti strutturali più rilevanti della supply chain nei prossimi anni.

L'articolo L’ascesa dei magazzini ibridi: umano e robot lavorano fianco a fianco nella nuova logistica proviene da The Procurement.

Il problema non è l’AI. Il problema è che molte organizzazioni cercano di applicarla a processi e sistemi che non sono pronti a sostenerla.

Il procurement continua a essere sottovalutato

In molte aziende il procurement viene ancora considerato una funzione amministrativa o un semplice centro di costo. Questa visione limita fortemente il suo potenziale strategico.

La realtà è diversa: il procurement può influenzare in modo significativo la redditività aziendale, la resilienza della supply chain e la competitività complessiva dell’impresa. Tuttavia, spesso viene coinvolto troppo tardi nei processi decisionali.

Secondo diverse analisi, circa il 70% dei costi di un prodotto viene definito prima ancora che il procurement entri in gioco. Le decisioni relative alla scelta dei fornitori, alle specifiche tecniche, alle condizioni commerciali e ai modelli di prezzo vengono spesso prese da altre funzioni aziendali. Quando il procurement viene coinvolto, il margine di manovra è ormai ridotto e la sua attività si limita a negoziare dettagli di accordi già impostati.

Per generare valore reale, il procurement deve essere coinvolto fin dalle prime fasi delle decisioni strategiche.

Una complessità crescente che supera le capacità manuali

Anche quando il procurement viene posizionato correttamente all’interno dell’organizzazione, si trova spesso a operare con strumenti inadeguati.

Le aziende gestiscono oggi decine, se non centinaia, di fornitori. Ogni relazione genera contratti, rinnovi, modifiche, condizioni economiche e dati sulle performance. In molte organizzazioni queste informazioni sono ancora distribuite tra fogli Excel, documenti PDF e sistemi non integrati.

In questo contesto diventa estremamente difficile identificare anomalie nei prezzi, opportunità di risparmio, clausole sfavorevoli o scadenze contrattuali rilevanti. Il risultato è che molte decisioni vengono prese sulla base dell’esperienza individuale piuttosto che su una visione completa e strutturata dei dati.

I contratti: una miniera di valore spesso inutilizzata

Tra le risorse più sottovalutate dalle aziende ci sono i contratti con i fornitori.

Nella maggior parte dei casi vengono archiviati e consultati solo in prossimità delle scadenze o in caso di controversie. Eppure contengono informazioni preziose che potrebbero essere utilizzate per confrontare prezzi, individuare opportunità di rinegoziazione e migliorare le condizioni economiche.

Il problema è che questi dati sono generalmente nascosti all’interno di documenti complessi e redatti in linguaggio legale, difficili da analizzare manualmente su larga scala. È proprio qui che l’intelligenza artificiale può offrire uno dei contributi più concreti.

L’AI non è una bacchetta magica

Molte aziende stanno investendo nell’intelligenza artificiale con l’aspettativa che possa risolvere rapidamente inefficienze e problemi strutturali.

La realtà è più complessa. Numerose iniziative di AI non superano la fase pilota. Non perché gli algoritmi siano inefficaci, ma perché vengono implementati su basi operative fragili.

L’intelligenza artificiale è essenzialmente un sistema che apprende dai dati storici. Se i dati sono incompleti, incoerenti o errati, anche le sue raccomandazioni saranno inaccurate. Il principio è semplice: “garbage in, garbage out”. Dati di scarsa qualità producono risultati di scarsa qualità.

Un sistema di AI che analizza fornitori, costi o livelli di stock non può generare valore se le informazioni provenienti dai sistemi aziendali sono incoerenti o non aggiornate.

Le fondamenta necessarie per un procurement intelligente

Prima di investire massicciamente nell’AI, le organizzazioni devono assicurarsi che alcune condizioni fondamentali siano già presenti.

1. Dati puliti e governati

È indispensabile disporre di dati affidabili e coerenti su fornitori, contratti, articoli e condizioni commerciali. La qualità del dato rappresenta il prerequisito essenziale per qualsiasi iniziativa di intelligenza artificiale.

2. Sistemi integrati

ERP, sistemi di gestione del magazzino, piattaforme di procurement e strumenti logistici devono comunicare tra loro. Quando le informazioni rimangono isolate in silos differenti, diventa impossibile ottenere una visione completa e aggiornata della spesa aziendale.

3. Processi standardizzati

L’AI funziona meglio in contesti caratterizzati da procedure chiare e uniformi. Se ogni stabilimento o business unit utilizza criteri diversi per valutare fornitori, tempi di consegna o livelli di servizio, gli algoritmi avranno difficoltà a produrre risultati affidabili.

4. Competenze adeguate

La trasformazione non riguarda soltanto la tecnologia. Buyer, category manager e responsabili della supply chain devono sviluppare competenze analitiche e imparare a utilizzare gli insight generati dall’AI come supporto alle decisioni.

5. Obiettivi misurabili

Ogni progetto deve partire da un risultato concreto: riduzione dei costi, miglioramento della compliance contrattuale, incremento della produttività o maggiore accuratezza nelle previsioni. Senza obiettivi chiari, l’AI rischia di trasformarsi in un costoso esercizio sperimentale.

Dove l’AI genera davvero valore nel procurement

Le aziende che stanno ottenendo risultati concreti non utilizzano l’AI soltanto per automatizzare attività amministrative.

Le applicazioni più efficaci riguardano:

• analisi automatica dei contratti;
• identificazione di opportunità di risparmio;
• confronto dei prezzi con benchmark di mercato;
• individuazione di clausole rischiose o non standard;
• monitoraggio delle performance dei fornitori;
• supporto alle strategie di sourcing e negoziazione.

In questi casi l’intelligenza artificiale non sostituisce il procurement, ma ne amplifica le capacità decisionali.

Dal centro di costo al motore di valore

Il vero cambiamento non consiste nell’adottare l’ennesima tecnologia innovativa, ma nel ripensare il ruolo del procurement all’interno dell’organizzazione.

Quando dispone di dati affidabili, sistemi integrati e strumenti avanzati di analisi, il procurement può trasformarsi da funzione operativa a leva strategica per la crescita e la redditività aziendale.

L’intelligenza artificiale rappresenta un acceleratore potente, ma non può compensare processi inefficaci o dati di bassa qualità. Le aziende che otterranno i maggiori benefici saranno quelle che investiranno prima nelle fondamenta e poi nella tecnologia.

In altre parole, il percorso vincente non è “AI first”, ma “foundation first”. Solo su basi solide l’intelligenza artificiale può generare risultati concreti, duraturi e misurabili nel procurement e nella supply chain.

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Secondo le informazioni diffuse, il memorandum d’intesa rappresenta un primo passo verso la normalizzazione dei traffici, ma la riapertura effettiva sarà condizionata da un processo operativo complesso, che include attività di bonifica, gestione militare del traffico e una fase di transizione non immediata verso la piena libertà di navigazione.

Per la supply chain globale, si tratta di un’evoluzione rilevante ma non risolutiva. La riattivazione del canale non implica infatti un ritorno immediato alle condizioni operative precedenti alla crisi.

Uno snodo da cui passa una quota strategica dell’energia mondiale

Lo Stretto di Hormuz ha un ruolo centrale negli equilibri energetici globali. Secondo i dati riportati, circa il 20% del petrolio greggio mondiale transita attraverso questo passaggio marittimo.

La sua chiusura ha avuto un impatto immediato e diffuso sulle catene logistiche, in particolare su quelle legate ai flussi energetici e ai trasporti marittimi intercontinentali. Le compagnie di navigazione hanno dovuto attivare rapidamente piani di emergenza, riorganizzando rotte e schedule su scala globale.

La conseguenza più evidente è stata la deviazione delle navi lungo rotte alternative, con un aumento significativo delle distanze percorse e dei tempi di transito, oltre a una maggiore complessità nella pianificazione dei flussi.

Riorganizzazione delle rotte e aumento dei tempi di transito

Durante la chiusura dello stretto, molte rotte commerciali tra Asia, Medio Oriente ed Europa sono state ridisegnate. Una delle principali alternative utilizzate è stata la circumnavigazione dell’Africa attraverso il Capo di Buona Speranza.

Questa deviazione ha comportato un incremento di circa 3.500 miglia nautiche rispetto alle rotte tradizionali Asia–Europa, con un’estensione dei tempi di navigazione fino a circa due settimane aggiuntive per le portacontainer.

L’impatto non è stato limitato al solo trasporto marittimo. L’allungamento dei lead time ha generato effetti a cascata lungo l’intera supply chain globale, con ritardi nella consegna di componenti industriali e materie prime, in particolare nei settori manifatturieri europei.

Alcuni impianti, come nel settore automobilistico in Germania, hanno registrato rallentamenti produttivi legati al ritardo di componenti elettronici e parti specialistiche normalmente trasportate attraverso il Golfo Persico.

La riapertura: un processo graduale e tecnicamente complesso

L’eventuale riapertura dello Stretto di Hormuz non sarà immediata né lineare. Le forze iraniane saranno impegnate per un periodo iniziale di circa 30 giorni nelle operazioni di bonifica delle mine presenti nell’area, elemento che rappresenta una delle principali criticità operative nella riattivazione del traffico.

In parallelo, il transito navale non avverrà inizialmente in regime di piena libertà, ma attraverso modalità controllate. Il passaggio delle navi potrebbe quindi avvenire tramite convogli scortati e con coordinamento delle autorità navali.

Questo modello operativo comporta una riduzione della capacità effettiva dello stretto rispetto ai livelli pre-crisi, con possibili vincoli nella gestione dei flussi e nella programmazione delle partenze.

Impatto sui costi e sulle condizioni del mercato energetico

La riapertura dello Stretto di Hormuz si inserisce in una fase di forte sensibilità dei mercati energetici globali, con effetti che si riflettono anche sulle catene logistiche europee.

Dopo l’annuncio dell’accordo, le principali quotazioni del petrolio hanno registrato un calo: il Brent è sceso di oltre il 4%, intorno a 83,60 dollari al barile, mentre il West Texas Intermediate si è portato vicino agli 80 dollari, livelli non osservati dall’inizio della primavera.

Per la supply chain, il canale di trasmissione principale è il costo del bunker fuel, utilizzato nel trasporto marittimo. Una riduzione dei prezzi energetici può contribuire ad alleggerire i costi operativi delle spedizioni globali e, indirettamente, dei noli.

Tuttavia, l’impatto resta legato all’evoluzione geopolitica e alla reale stabilità dei flussi attraverso il Golfo Persico, che continuano a rappresentare un fattore di incertezza per il commercio internazionale.

Ripresa dei traffici: capacità limitata e normalizzazione graduale

Anche con la riapertura dello Stretto di Hormuz, il ripristino dei volumi di traffico non sarà immediato. Le principali compagnie di navigazione, tra cui Maersk e MSC, hanno indicato che il ritorno a schedule completamente normalizzati richiederà tra sei e otto settimane a partire dalla fase iniziale di riapertura.

In questa fase intermedia, il sistema continuerà probabilmente a operare con vincoli di capacità, con impatti sulla puntualità delle spedizioni e sulla disponibilità di slot di trasporto.

Diversi operatori del settore sottolineano infatti che la riapertura rappresenta una fase di stabilizzazione parziale più che un ritorno immediato alla normalità.

In questo contesto, la gestione della capacità diventa un elemento centrale: le aziende tenderanno a prioritizzare le spedizioni critiche, mentre la pianificazione dovrà tenere conto di variabili ancora instabili, come la disponibilità di scorte, le condizioni assicurative e l’evoluzione delle misure di sicurezza nello stretto.

Gestione del rischio e scenari futuri

La crisi dello Stretto di Hormuz evidenzia un aspetto strutturale della logistica globale: la forte dipendenza da pochi snodi strategici. La necessità di riorganizzare rapidamente le rotte, attivare alternative costose e gestire ritardi su scala globale ha mostrato come le supply chain moderne siano altamente sensibili a interruzioni localizzate ma ad alto impatto.

Per i supply chain manager, la fase attuale rappresenta quindi un momento di transizione operativa, in cui monitorare attentamente variabili critiche come l’avanzamento delle operazioni di bonifica nello stretto, le modalità di gestione dei transiti navali (convogli, scorte e restrizioni), l’evoluzione dei premi assicurativi sul trasporto marittimo e la stabilità geopolitica dell’area del Golfo Persico e delle regioni limitrofe.

La presenza di una finestra negoziale di circa 60 giorni offre un orizzonte utile per la pianificazione, ma non è sufficiente a garantire una stabilità strutturale dei flussi. La possibile riapertura dello Stretto di Hormuz segna infatti un passaggio importante per il commercio globale, soprattutto per i flussi energetici e per le principali rotte marittime tra Asia, Medio Oriente ed Europa.

Tuttavia, la natura graduale del processo, i vincoli operativi iniziali e la necessità di riassorbire le conseguenze della chiusura indicano chiaramente che il sistema logistico globale continuerà a operare in una fase di aggiustamento prolungato. Per la supply chain, il punto non è soltanto la riapertura del canale, ma la capacità di gestire una transizione complessa verso una nuova condizione di equilibrio ancora instabile.

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Secondo analisti di Scientists for Global Responsibility (SGR), l’evento potrebbe generare fino a circa nove milioni di tonnellate di CO₂ equivalente, rendendolo potenzialmente il torneo più ad alta intensità carbonica mai organizzato. Si tratta di un valore quasi doppio rispetto alla media stimata dei Mondiali disputati tra il 2010 e il 2022.

Un riferimento utile per comprendere la scala dell’impatto: questa quantità di emissioni è paragonabile a quelle prodotte da milioni di automobili in un anno di utilizzo.

L’impatto della nuova struttura del torneo

Uno dei principali fattori di aumento delle emissioni è la nuova formula allargata a 48 squadre, rispetto alle 32 dell’edizione 2022. L’aumento del numero di partite (+40 incontri) e la vastissima estensione geografica del torneo comportano una rete logistica estremamente complessa.

Le città ospitanti si estendono per migliaia di chilometri, da Vancouver a Città del Messico, fino alle coste atlantiche degli Stati Uniti. Questa distanza rende inevitabili spostamenti continui per squadre, staff, media e tifosi.

In questo contesto, il trasporto aereo rappresenta una delle principali fonti di emissioni. Le squadre che avanzano nella competizione potrebbero percorrere migliaia di chilometri tra una fase e l’altra del torneo, aumentando sensibilmente la carbon footprint complessiva.

FIFA stessa riconosce che le emissioni legate ai voli sono una delle sfide più difficili da affrontare nell’organizzazione di grandi eventi globali, anche se le strategie di compensazione e l’uso di carburanti sostenibili restano ancora soluzioni parziali.

Il ruolo delle infrastrutture esistenti: un passo avanti

Un elemento positivo rispetto ad altri tornei recenti riguarda l’utilizzo esclusivo di stadi già esistenti. A differenza di competizioni come Russia 2018 o Qatar 2022, non sono previste nuove grandi costruzioni.

Questa scelta riduce significativamente le emissioni legate alla fase di costruzione e limita il rischio di infrastrutture sottoutilizzate dopo l’evento.

Tra gli impianti coinvolti figurano strutture iconiche come il MetLife Stadium nell’area di New York/New Jersey, il SoFi Stadium di Los Angeles e l’Estadio Azteca di Città del Messico, che diventerà il primo stadio della storia a ospitare tre diverse edizioni del Mondiale.

Molti di questi impianti sono già integrati in reti di trasporto e ospitalità consolidate e, in alcuni casi, hanno investito negli ultimi anni in soluzioni energetiche più efficienti.

Esempi di stadi sostenibili e innovazione energetica

Alcuni impianti si distinguono per l’adozione di pratiche avanzate di sostenibilità.

Il Mercedes-Benz Stadium di Atlanta, ad esempio, è certificato LEED Platinum ed è alimentato in parte da oltre 4.000 pannelli solari. Il sistema di progettazione consente una riduzione significativa dei consumi energetici e include anche soluzioni per la gestione dell’acqua piovana tramite un grande sistema di raccolta sotterraneo.

Analogamente, città come Houston hanno annunciato l’intenzione di alimentare gli impianti ufficiali con elettricità proveniente al 100% da fonti rinnovabili. Anche Las Vegas ha già sperimentato un modello di approvvigionamento energetico completamente carbon-free in occasione di grandi eventi sportivi recenti.

Questi esempi mostrano come l’infrastruttura sportiva possa diventare un laboratorio per la transizione energetica, almeno a livello locale.

Il nodo irrisolto: partnership e compensazioni

Nonostante i progressi sugli impianti, il quadro complessivo resta complesso. La strategia climatica di FIFA prevede la riduzione del 50% delle emissioni entro il 2030 e il raggiungimento della neutralità climatica entro il 2040, ma queste ambizioni si confrontano con elementi controversi del modello economico dell’organizzazione.

Tra questi, la partnership con grandi attori del settore energetico globale ha attirato critiche da parte di ONG e osservatori ambientali, che sottolineano una possibile incoerenza tra obiettivi climatici e accordi commerciali.

Allo stesso tempo, resta aperto il dibattito sull’efficacia dei sistemi di compensazione delle emissioni e sull’uso di crediti di carbonio, spesso considerati insufficienti a ridurre realmente l’impatto complessivo.

Un equilibrio ancora da trovare

Il Mondiale 2026 rappresenta quindi un caso emblematico: da un lato, infrastrutture più efficienti, riuso degli impianti esistenti e alcune sperimentazioni energetiche avanzate; dall’altro, una struttura geografica e logistica che amplifica in modo significativo le emissioni complessive.

La sfida centrale resta quella di conciliare la natura globale e spettacolare dell’evento con la necessità di una reale riduzione dell’impatto climatico.

Il risultato finale non si misurerà solo sul campo da gioco, ma anche nell’eredità ambientale che il torneo lascerà negli anni successivi.

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