Per anni il procurement è stato raccontato come una funzione in ascesa lineare: più strategico, più integrato nel business, sempre più vicino alle decisioni che contano. Un’evoluzione quasi naturale, sostenuta da digitalizzazione, crisi delle supply chain e crescente complessità dei mercati globali.
Eppure oggi quella traiettoria non appare più così stabile. Nel confronto ospitato dal podcast di Art of Procurement, con Gordon Donovan (SAP) e i dati della ricerca di Economist Impact, emerge una sensazione diversa: il procurement non sta semplicemente crescendo, sta cambiando stato. E ogni cambio di stato, per definizione, implica instabilità.
La fine della fiducia incrementale
Uno dei dati più rilevanti non riguarda un trend positivo, ma una contrazione: la fiducia nel procurement — sia interna sia da parte del top management — registra un calo significativo e soprattutto uniforme. Non è un fenomeno localizzato nè legato a settori specifici ma è globale.
Questo dettaglio è cruciale poichè quando un indicatore scende in modo trasversale, non siamo davanti a una deviazione ciclica, ma a un possibile riposizionamento strutturale. Il punto non è tanto che il procurement “vale meno”, ma che il contesto sta diventando meno disposto a concedere margini di ambiguità. La tolleranza verso attività non direttamente traducibili in impatto misurabile si riduce.
Il ritorno del cost imperative
Dopo anni in cui il procurement ha ampliato il proprio perimetro verso resilienza, sostenibilità, innovazione e gestione del rischio, il baricentro si è spostato di nuovo. Il costo torna al centro. Non come tema tra gli altri, ma come criterio dominante di legittimazione.
Le evidenze discusse nel dialogo mostrano che la centralità del cost saving cresce in modo significativo, fino a diventare nuovamente la principale metrica di valore percepito. Ma il punto più interessante non è il ritorno del costo in sé. È la sua natura. Si tratta di una richiesta sistemica di efficienza in un contesto macroeconomico più rigido, più incerto, meno permissivo.
Il rischio, per il procurement, è quello di tornare a essere letto come funzione di controllo, anziché come funzione di progettazione del valore. La sfida, invece, è trasformare il costo da vincolo a linguaggio strategico, capace di incorporare decisioni su resilienza, continuità e competitività futura.
La granularità come nuova complessità
Un altro passaggio chiave riguarda l’evoluzione del category management. Il modello tradizionale — strategie per categoria, relativamente stabili e replicabili — sta cedendo il passo a un approccio molto più frammentato.
Le organizzazioni iniziano a operare a livello di sub-categoria, dove coesistono strategie multiple, spesso divergenti, da orchestrare simultaneamente. Questa non è una semplice evoluzione metodologica. È un cambio di natura del lavoro.
Il category manager non è più un applicatore di strategie, ma diventa un architetto di sistemi decisionali paralleli, in cui la coerenza non è data a priori ma costruita continuamente. In questo scenario, il valore non risiede più nella scelta “giusta”, ma nella capacità di mantenere coerenza tra scelte molteplici.
AI: infrastruttura invisibile o acceleratore fragile
L’intelligenza artificiale occupa oggi una posizione ambivalente. Da un lato è già diventata una priorità esplicita delle organizzazioni. Dall’altro, il suo ruolo è ancora in fase di definizione. I dati mostrano una divisione interessante: una parte significativa delle aziende vede l’AI come supporto alle decisioni operative, mantenendo all’essere umano la sfera strategica. Un’altra parte immagina invece una collaborazione più simmetrica. Questa tensione è il vero nodo. Perché l’AI nel procurement rappresenta un modo diverso di strutturare il rapporto tra dati, decisione e responsabilità. E qui emerge un fattore critico: senza una base dati solida, senza processi ripensati, l’AI non è trasformativa — è solo incrementale. Il rischio è implementare strumenti nuovi dentro logiche vecchie, ottenendo velocità senza direzione.
Il problema non è l’innovazione. È l’inerzia organizzativa
Uno dei passaggi più profondi del confronto è quasi una provocazione: l’idea che per evolvere il procurement debba “disimparare” parte di ciò che ha costruito. Non è una negazione del passato, ma un riconoscimento della sua insufficienza futura. Ogni funzione matura porta con sé un paradosso: le competenze che l’hanno resa efficace nel passato possono diventare ciò che ne limita l’evoluzione. Il procurement oggi si trova esattamente in questo punto. E qui la questione non è tecnologica, ma culturale, è necessario accettare che alcuni principi consolidati non sono più scalabili nel nuovo contesto di complessità.
Tra pressione e trasformazione: la nuova natura del procurement
Il quadro complessivo è quello di una funzione compressa tra due forze contraddittorie. Da un lato, la richiesta di controllo: costi, efficienza, accountability immediata. Dall’altro, la spinta all’evoluzione: digitalizzazione, intelligenza artificiale, ripensamento dei modelli decisionali.
Questa tensione definisce un nuovo spazio operativo e identitario per il procurement: non più funzione di supporto evoluto, ma snodo critico tra pressione finanziaria e trasformazione organizzativa, chiamato a tenere insieme logiche che spesso si muovono in direzioni opposte.
In questo scenario, la domanda che attraversa tutto il dialogo non è semplicemente come evolverà il procurement. È più radicale, quale parte del procurement attuale sopravvive alla prossima fase del business?
La risposta non è scritta nei modelli organizzativi né nelle roadmap tecnologiche. Dipende da una capacità meno tecnica e più esigente, quella di ridefinire attivamente il proprio perimetro prima che venga ridefinito dall’esterno.
In questo senso, la trasformazione diventa una forma di legittimazione. E forse è proprio questo il punto più importante che emerge: il procurement non sta perdendo centralità. Sta entrando in una fase in cui la centralità non è più acquisita una volta per tutte, ma va riconquistata continuamente.
