Nel contesto aziendale contemporaneo, segnato da trasformazioni rapide e da una crescente interconnessione tra i reparti, la funzione procurement è chiamata a ridefinire il proprio ruolo. Non si tratta più solo di ottenere il miglior prezzo o di garantire conformità alle politiche aziendali. Il nuovo procurement deve sapersi muovere come un ponte tra strategia, innovazione e cultura organizzativa. In questo scenario, la credibilità interna si rivela una leva fondamentale per rafforzare l’impatto della funzione e renderla davvero trasformativa. Come sottolinea un recente articolo pubblicato da Procurious, senza questa fiducia interna, anche le competenze tecniche più solide rischiano di restare inascoltate.
Credibilità e influenza: una questione di capitale sociale
Essere considerati affidabili e competenti non basta. La vera credibilità nasce quando la funzione procurement diventa un punto di riferimento consultato non solo per questioni operative, ma anche nelle fasi strategiche. Questo tipo di reputazione si costruisce come una forma di capitale sociale, fatta di relazioni interfunzionali, ascolto attivo e presenza costante.
Secondo uno studio di McKinsey, i team di procurement che godono di maggiore credibilità interna sono quelli che riescono a incidere in modo diretto sulle scelte di business, grazie alla loro comprensione del contesto aziendale e alla capacità di allinearsi agli obiettivi delle diverse funzioni. Non è questione di “dire sempre di sì”, ma di proporre soluzioni credibili e sostenibili che tengano conto delle esigenze strategiche di lungo periodo.
Dal rischio dell’isolamento al procurement abilitante
Una delle situazioni più comuni – e dannose – è quella in cui il procurement viene coinvolto solo a valle di una decisione già presa. Questo approccio tardivo si traduce spesso in scelte affrettate, negoziazioni inefficaci e, soprattutto, in una perdita di fiducia tra i reparti. Al contrario, quando il procurement è parte attiva sin dalle prime fasi, può contribuire in modo decisivo a migliorare le performance complessive.
In questa configurazione, il procurement smette di essere un gatekeeper e diventa un vero e proprio orchestratore di valore. Individua sinergie con accordi già esistenti, introduce criteri di selezione più ampi (come la sostenibilità o la scalabilità tecnologica), e accelera i processi decisionali. Secondo The Hackett Group, le organizzazioni che adottano un approccio strategico agli acquisti riducono del 17% i costi operativi e aumentano del 33% la velocità nell’introduzione di innovazioni.
L’innovazione come terreno comune tra acquisti e strategia
L’innovazione è spesso vista come responsabilità del marketing o dell’IT. Ma in realtà, proprio il procurement può diventare il canale attraverso cui l’innovazione entra in azienda. Grazie alla sua posizione unica – in contatto con decine o centinaia di fornitori – può intercettare trend, proporre soluzioni emergenti, anticipare rischi e cogliere opportunità.
In diversi settori, dalla farmaceutica alla moda sostenibile, il procurement sta diventando la porta d’accesso a nuovi modelli operativi. Ad esempio, l’integrazione di startup nella supply chain attraverso programmi di “open innovation”, in cui l’ufficio acquisti gioca un ruolo decisivo nel validare, contrattualizzare e scalare rapidamente idee ad alto potenziale.
E non si parla solo di tecnologia. Innovazione significa anche costruire modelli di relazione più fluidi, agili, orientati al co-sviluppo con i fornitori. Un procurement innovativo sa abbandonare la logica del “fornitore esecutore” per abbracciare quella del “partner co-creatore”.
Come costruire credibilità in un’organizzazione complessa
Non esistono formule magiche, ma ci sono pratiche consolidate. La prima è la proattività: non aspettare di essere coinvolti, ma proporsi. La seconda è parlare il linguaggio del business: usare KPI, metriche e obiettivi condivisi per spiegare il valore delle scelte di procurement. La terza è mantenere coerenza tra parole e azioni: ogni promessa mantenuta rafforza la reputazione, ogni errore gestito con trasparenza costruisce fiducia.
Sono proprio questi piccoli gesti quotidiani – come consegnare i numeri giusti, rispondere in tempi rapidi, e fornire soluzioni invece di ostacoli – a fare la differenza tra chi è considerato un “centro di costo” e chi diventa un partner cercato e ascoltato.
Inoltre, occorre investire nella formazione trasversale. Un buyer che capisce le metriche di performance di un direttore vendite o le implicazioni regolatorie in ambito legale è molto più efficace e ascoltato. La credibilità nasce anche dalla competenza contestuale, non solo da quella tecnica.
Oltre il risparmio: la vera metrica è il valore generato
Troppe funzioni procurement ancora oggi si presentano al board con un unico indicatore: il saving. Ma in un mondo che chiede sostenibilità, resilienza, velocità e innovazione, il risparmio non basta più. Le nuove metriche sono l’impatto sulla competitività, il time-to-value, il grado di innovazione apportata, la soddisfazione dei clienti interni.
Come conclude Procurious, la vera forza del procurement risiede nella sua capacità di “fare sistema”, dentro e fuori l’organizzazione. Un procurement credibile e innovativo è un moltiplicatore di valore, non un centro di costo.
Diventare un partner strategico significa uscire dall’ombra delle operazioni per entrare nel cuore della strategia aziendale. Significa coltivare relazioni autentiche, agire con trasparenza, e portare sul tavolo soluzioni che guardano al futuro.
La trasformazione del procurement non è un evento, ma un percorso. E ogni passo fatto verso la costruzione di credibilità interna è un passo verso un ruolo sempre più centrale nella creazione del valore aziendale.
Il prossimo Cpo sarà un procurement leader?
Il procurement ha oggi tutte le leve per smettere di essere considerato un semplice centro di costo e iniziare a guidare l’innovazione in azienda. È l’unica funzione che tocca ogni area del business, che ha visibilità su trend di mercato, soluzioni tecnologiche, startup emergenti, rischi geopolitici e sostenibilità. Ma per farlo, deve cambiare pelle: da esecutore a connettore, da negoziatore a architetto di soluzioni.
