Prima era Vuca, adesso è Bani. Due acronimi utilizzati per descrivere il complesso e mutevole scenario politico, economico e sociale nel quale siamo immersi e che si collocano all’interno della disciplina dei “futures studios”, che cercano di delineare gli orizzonti possibili che si prospettano. Dall’incertezza al caos, la pandemia di Covid-19 ha accelerato la transizione da un mondo Vuca a un mondo Bani. Ma qual è il vero significato di questi due acronimi? E come possono le aziende garantire continuità operativa e di business in condizioni di crescente instabilità?

In questo numero del magazine abbiamo parlato di rischio, analizzando alcune delle principali minacce con le quali le organizzazioni di tutto il mondo sono costrette a fare i conti. Tali rischi sono strettamente connessi a scenari critici e incerti (e in definitiva contesti Vuca o Bani) che impongono più agilità e flessibilità nell’affrontare i cambiamenti, sempre più rapidi rispetto alla nostra capacità di reazione e adattamento. In queste pagine di Storie e Parole analizzeremo le origini e il significato dei due termini, provando ad approfondire azioni e modelli utili a definire una nuova cultura aziendale e guidare le organizzazioni in contesti sempre più sfidanti. 

Origine dell’acronimo Vuca

L’acronimo Vuca (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) fu utilizzato per la prima volta nel 1985 dagli economisti e professori universitari Warren Bennis e Burt Nanus, nel libro “Leaders. The strategies for taking charge”, per delineare le sfide poste alla leadership da vari fattori esterni. All’inizio degli anni ’90, l’US Army War College, l’istituzione deputata alla formazione universitaria degli alti ufficiali militari e civili dell’esercito statunitense, utilizzò l’acronimo per descrivere le dinamiche emergenti di un mondo post Guerra Fredda e ridefinire il concetto di leadership, delineando come i militari avrebbero dovuto agire di fronte a possibili conflitti, trovando nuove strategie e soluzioni. Nel contesto civile e nel mondo del business, il termine Vuca è diventato popolare solo negli anni 2000, in concomitanza con la rivoluzione tecnologica portata dall’invenzione e diffusione di Internet. Da allora, il termine è stato usato per descrivere i cambiamenti tecnologici e culturali e il loro impatto sulla vita quotidiana di persone e aziende. Ma instabilità mondiale, rapidi cambiamenti e l’emergere di trasformazioni tecnologiche sono solo alcune delle caratteristiche attribuite a questo scenario.

Caratteristiche di uno scenario Vuca

– V (Volatility)

La volatilità si riferisce alla velocità di cambiamento di un settore, di un mercato o del mondo in generale ed è associata alle rapide e imprevedibili turbolenze e fluttuazioni della domanda;

– U (Uncertainty) 

L’incertezza è legata alla difficoltà di prevedere gli impatti di un determinato evento e all’impossibilità di fare previsioni rispetto al futuro;

– C (Complexity)

La complessità descrive gli ambienti in cui le variabili e i fattori da considerare per prendere decisioni efficienti, sono così numerosi e correlati tra loro da dare origine a una rete intricata ed eterogenea, complessa da decifrare e analizzare;

– A (Ambiguity)

L’ambiguità riguarda la difficoltà di interpretare certe situazioni o fenomeni e di attribuire loro un significato preciso, per via della mancanza di informazioni certe e complete.

From Vuca to Bani

Nel 2020, in piena pandemia, Jamais Cascio, antropologo dell’Institute for The Future in California, ha lanciato una nuova sigla attraverso il post Facing the age of chaos, quella di Bani (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) che definisce il futuro come puro caos e che ha persino fatto sembrare il Vuca come un descriptor insufficiente della realtà. Rispetto al Vuca, il modello Bani promette di offrire una visione di scenari più moderna ed attuale. Secondo il ragionamento di Cascio, Vuca descrive il presente, Bani nomina il futuro, il cui carattere di caos necessita di un nuovo framework di riferimento. Se Vuca aiuta a cogliere i fenomeni di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità e a metterli in relazione con il proprio contesto, Bani aiuta a comprendere e localizzare meglio i loro effetti su individui e organizzazioni. Cascio sostiene che ormai sia quasi scontato che i futuri possibili corrispondano alle condizioni che compongono il Vuca e che la realtà in cui viviamo oggi appare profondamente più caotica ed incomprensibile rispetto al contesto in cui è stato originariamente formulato e si è evoluto il framework Vuca.

Caratteristiche di uno scenario Bani

– B (Brittle)

L’idea alla base è che i sistemi fragili spesso crollano improvvisamente. Nel mondo odierno – geopoliticamente, economicamente e tecnologicamente interconnesso – una crisi in un paese può causare un effetto a catena in tutto il pianeta. Analogamente, le imprese costruite su basi fragili possono frantumarsi da un momento all’altro;

– A (Anxious)

L’ansia è una condizione sempre più diffusa non solo tra gli individui, ma anche nel mercato del lavoro. La sensazione di ansia è solitamente riconducibile ad uno stato di profonda incertezza, a cui viene associata la paura di sbagliare, qualsiasi possa essere la decisione intrapresa;

– N (Non-linear)

Viviamo in un mondo non lineare, dove gli eventi sembrano scollegati e sproporzionati, in cui si perde la connessione tra causa ed effetto. In un ambiente non lineare, le azioni intraprese risultano spesso del tutto sbilanciate nelle loro conseguenze; una decisione che pare circoscritta ad un evento di portata limita può infatti innescare delle conseguenze con una ricaduta molto più ampia, sia in senso positivo che con effetti nefasti;

– I (Incomprehensible)

Assistiamo sempre più frequentemente ad eventi e decisioni che appaiono del tutto illogiche, incomprensibili e prive di senso. Si finisce molto spesso per accettare un risultato che appare valido, rinunciando a comprendere fino in fondo le dinamiche che lo hanno generato. 

Ripensare la cultura aziendale nel mondo Vuca e Bani

La visione di Vuca prima e in tempi più recenti quella di Bani, è stata adattata al contesto aziendale e utilizzata per guidare le azioni delle organizzazioni in ambienti mutevoli, sempre più interconnessi e digitali. Scenari complessi impongono sfide importanti a chi ha ruoli di leadership. Indicare una direzione in un mondo che cambia rapidamente, e la cui forma risultante è indecifrabile, non è affatto semplice. Preparare adeguatamente le aziende ad affrontare e vincere situazioni sfidanti richiede di sviluppare una nuova cultura aziendale e di ripensare il modello organizzativo, puntando su processi agili attraverso la digitalizzazione, favorendo l’acquisizione di nuove competenze.

Un nuovo modello di leadership

I termini che compongono il mondo Vuca e quello Bani richiedono al management la capacità di guidare le aziende con metodologie che tengano conto della ricaduta di questi fattori sulle loro organizzazioni. Partendo da questi presupposti, il manager è chiamato ad assumere una leadership carismatica, fondata sulla condivisione dei valori e degli obiettivi, piuttosto che una leadership gerarchica, basata sul modello piramidale e che richiede una rigida compliance. Il leader, consapevole di trovarsi ad operare in contesti altamente volatili, dovrà dunque rompere vecchi schemi consolidati per elaborare nuove strategie di management e di conseguenza trovare nuovi assetti organizzativi volti a liberare energia, spirito di iniziativa e potenziale dei propri collaboratori. In questo senso, dovrà infondere la visione di uno scopo comune all’interno dell’organizzazione e creare una missione condivisa, sollecitando un apprendimento rapido e continuo. Infatti, solamente il coinvolgimento e la responsabilizzazione di chi lavora a fianco del leader potranno garantire la massima efficienza organizzativa.

Competenze, collaborazione e innovazione

Poiché gli ambienti Vuca e Bani – fragili e incerti – aumentano la probabilità di disallineamento, un ottimo modo per adattarsi e crescere in circostanze sempre più mutevoli sarà quello di rafforzare e investire sui propri team. La ricerca della collaborazione, l’adozione di strutture ben distribuite e l’investimento nella formazione sono strumenti che possono contribuire a rendere l’organizzazione più resiliente e competitiva. Implementare una cultura della collaborazione può aumentare la comunicazione e la trasparenza tra individui, team, dipartimenti, filiali e clienti. Lavorare sulla preparazione e sulle competenze delle persone sarà fondamentale per affrontare situazioni sempre più complicate. In questa direzione, la formazione dei dipendenti in materia di soft skills permetterà loro di aumentare motivazione, responsabilità e consapevolezza relativi al proprio ruolo. In un mondo non lineare, i piani rigidi tendono ad essere un onere per le imprese. Riprendendo la visione dell’antropologo Cascio, le aziende che non innovano e si affidano esclusivamente a metodi collaudati rischiano di diventare obsoleti nel giro di poco tempo e di non essere più aderenti alle mutate esigenze del mercato e dei clienti.

Flessibilità, elasticità, resilienza saranno quindi la chiave per rispondere agli imprevisti e ai cambiamenti repentini del mercato. Le imprese che sapranno agilmente adattarsi al contesto esterno e anticipare le tendenze evolutive, avranno maggiori possibilità di guadagnare porzioni di mercato e di vincere la sfida competitiva. Sarà opportuno un approccio equilibrato al rischio che tenga conto delle potenzialità e delle minacce dell’innovazione sulle imprese e sul lavoro. I leader dovranno incoraggiare la sperimentazione, accettando la possibilità di fallimento. L’errore, infatti, se propedeutico al miglioramento e alla crescita, è una componente fondamentale delle nuove metodologie di management. Vale la pena ricordare che spesso un rischio può assumere la connotazione di opportunità, ecco perché mettersi in gioco in un mondo sempre più imprevedibile, superando la paura di sbagliare, può rivelarsi una strategia vincente per raggiungere un obiettivo di valore.