I mesi di smart working lontani dall’ufficio pongono un’ulteriore questione da dover risolvere: il ritorno in azienda. Produttività, salute mentale, abitudini che cambiano: tutto questo può significare lo stop allo smartworking per quelle aziende che da dopo l’estate e chi prima, hanno deciso di richiamare tutto il personale alle proprie scrivanie.
I dipendenti dovranno affrontare cicli di interruzione e adattamento, guidati sia da motivi di salute legati alla pandemia che da nuovi imperativi aziendali, che vanno dalle riorganizzazioni alle ulteriori riduzioni della forza lavoro o smistamento in altri reparti. Questa fase di rientro e ripresa della crisi pandemica fornisce ai leader una ragione concreta per impegnarsi a rafforzare le connessioni e la comunicazione diretta con i dipendenti.
In primis saper riconoscere e affrontare le principali emozioni umane di dolore, perdita e ansia sul posto di lavoro è un’opportunità per favorire la salute organizzativa, la produttività e la conservazione dei talenti. Questa pratica di sostegno nei confronti del team di lavoro deve essere mantenuta per consolidare la fiducia del personale nei confronti dei leader e deve essere portata avanti attraverso una comunicazione chiara sul futuro.
McKinsey ha individuato 4 pratiche tramite cui le aziende possono comunicare efficacemente con i dipendenti dopo il ritorno in ufficio per guardare insieme verso il futuro. Le aziende a loro volta hanno vissuto esperienze diverse e stanno risorgendo dallo stop in modi diversi: “sopravvissuti” (lottando per rimanere in attività), “adattatori” (che devono cambiare radicalmente i loro modelli di business) e “prosperatori” (ben posizionati a causa della domanda aggiuntiva o perché stavano già lavorando in remoto).
Prima pratica: porre le basi ed essere sensibile alle esigenze
I leader dovrebbero capire a che punto si trovano i dipendenti. Alcuni saranno entusiasti di tornare in ufficio, mentre altri non vorranno ancora avventurarsi. Altri ancora potrebbero voler rientrare in teoria, ma preoccuparsi dei rischi per la loro salute e la sicurezza dei loro cari. Inoltre le persone si trovano ad affrontare incertezze a lungo termine riguardo ai blocchi e all’insicurezza del lavoro: il loro datore di lavoro sopravviverà? I loro risparmi per la pensione saranno spazzati via? Secondo i primi sondaggi dall’Asia durante il COVID-19, potrebbe esserci un tasso di incidenza della sindrome da stress del 25%.
I passaggi pratici includono:
Sapere chi vuole tornare al più presto e chi avrà bisogno di più tempo per sentirsi a proprio agio. Ciò dipenderà in una certa misura dalle categorie di lavoro, con alcune persone che hanno meno possibilità di scegliere quando tornare.
- Per i sopravvissuti, mostra come il ritorno al lavoro aumenterà le possibilità di un rapido ritorno alla redditività.
- Per gli adattatori, mostra come i nuovi modi di lavorare continueranno ad aiutare l’organizzazione.
- Per i prosperatori, mostra come il ritorno è un consolidamento e una ricompensa per gli sforzi di tutti.
Rendere trasparenti i processi di pianificazione
Laddove possibile, metti limiti all’incertezza: cosa sai che sta sicuramente accadendo, cosa non sta assolutamente accadendo e quando pensi di avere risposte più solide?
Richiedere feedback da tutte le parti interessate su base ricorrente
Alcuni hanno messo insieme task force per elaborare semplicemente feedback; altri hanno avviato dialoghi ricorrenti con i dipendenti. – Chiarire come le persone possono rispondere alle loro domande.
Seconda pratica: onorare il passato e affrontare direttamente le emozioni
I leader devono investire tempo in conversazioni aperte e su ciò che è stato perso nella pandemia. Dovrebbero confermare che c’è un impatto emotivo e che può essere un argomento di discussione sul posto di lavoro poiché parlare aiuta a rafforzare i legami con i dipendenti, che apprezzano l’apertura dei leader.
I passaggi pratici includono:
Normalizzare le preoccupazioni emotive dei dipendenti a tutti i livelli
Parlare delle perdite reali e percepite della pandemia, su come ci ha influenzato e riconosci i contributi che il team e tutti i dipendenti hanno apportato. Definisci questo come una conversazione importante e aperta da avere. Assicurarsi che gli altri leader lavorino in modo simile con i loro team.
Prendere del tempo per celebrare e rafforzare i valori che l’azienda rappresenta e come sono stati dimostrati nella risposta alla pandemia dell’azienda: per i sopravvissuti, sottolineare la lunga storia dell’organizzazione e il modo in cui ha superato le tempeste prima; per gli adattatori, sottolineare i modi in cui l’organizzazione si è reinventata in passato; per i prosperatori, sottolineare i modi in cui l’attuale successo si basa su valori di vecchia data.
I leader sono importanti fonti di resilienza per le loro persone e anche importanti fattori di crescita post-traumatica dopo la crisi. Mostrare gratitudine (oltre a riceverla) è importante anche per la salute mentale.
Far sapere ai dipendenti fidelizzati che è giusto avere una relazione con ex colleghi e cercare di fornire supporto nelle loro ricerche di lavoro; Avviare o espandere una rete di ex studenti per mantenere buone relazioni e promuovere una futura rete di talenti. Queste reti sono un punto di connessione naturale per continuare le relazioni.
Prendere in considerazione la misurazione di fattori di salute dei dipendenti come il burnout, la soddisfazione sul lavoro e la sicurezza psicologica. Potrebbe essere necessario ripetere o integrare alcuni elementi come parte dei nuovi modi di lavorare.
Terza pratica:segnare la transizione e riconoscere il potere della ritualità
Nuovi rituali, insieme a valori aziendali e un rinnovato senso dello scopo, possono fungere da pilastri della sicurezza psicologica e della normalità. Tutti i rituali sono un modo per comunicare ai dipendenti che le perdite subite sono riconosciute collettivamente e gestibili. Il posto di lavoro offre una fonte pertinente e potente per aiutare le persone a mettere le situazioni traumatiche in una prospettiva più motivazionale.
I passaggi pratici includono:
- Rendere il focus della comunicazione il benessere dei dipendenti, non il lavoro.
- Impostare un periodo di eventi specifico affinché l’organizzazione possa guardare dal passato al futuro.
- Fornire un kit di “bentornato”, costituito da ciò di cui i dipendenti hanno bisogno per navigare nella nuova normalità. Ciò potrebbe includere attrezzature e regole per riunioni, uso dell’ascensore e così via; gli esperti medici possono offrire una guida specifica sui prodotti più appropriati da includere.
Quarta pratica: guardare al futuro e pensare a un nuovo scopo
I leader dovranno condividere i piani di esecuzione in generale con il personale per sollecitare input e coinvolgerli nelle sfide che l’organizzazione deve affrontare.
A livello organizzativo, è stato dimostrato che le aziende propositive hanno sovraperformato rispetto ai concorrenti sui rendimenti azionari e hanno dipendenti più coinvolti. A livello personale, ricollegarsi allo scopo ha dimostrato di essere un fattore critico per far fronte a crisi e traumi.
Questo periodo può essere sfruttato per creare una conversazione culturale all’interno dell’azienda e una visione positiva del suo futuro.
Molte delle attività raccomandate sopra saranno appropriate per piccoli gruppi, magari distribuite su alcune settimane o, ove possibile, tenute simultaneamente in un solo giorno, con opzioni per le persone a partecipare in remoto.
I passaggi pratici includono:
Avviare o rinnovare le discussioni sullo scopo aziendale, sulla base delle scoperte della crisi:
Per i sopravvissuti, come manteniamo il nostro scopo in un mondo cambiato; per gli adattatori, come passare rapidamente a nuovi modi di lavorare?; per i prosperatori, come possiamo mantenere il nostro attuale successo mentre il mondo torna lentamente alla normalità?
I manager e i team leader dovrebbero parlare con i loro team di come il lavoro che stanno facendo contribuisce alla ripresa; possono chiedere alle persone cosa li motiva e dà significato al loro lavoro.
Stabilire la direzione strategica nel contesto sviluppando, articolando e condividendo la storia di cambiamento nuova / aggiornata dell’organizzazione.
Impegnarsi nella salute organizzativa. Ciò potrebbe includere diagnostica e sondaggi nuovi o aggiornati.
Raccontare storie sul “vivere il tuo scopo”, sia personale che organizzativo, nelle comunicazioni interne: attraverso la intranet aziendale e le notizie.
Continuare a monitorare l’efficacia della comunicazione nel corso di alcuni mesi; valutare e adattare se necessario.
Ora più che mai è necessaria una comunicazione chiara ed empatica che dovrà stimolare tutto lo staff verso la comunicazione con gli altri. La ripresa dovrà portare ottimismo e speranza e l’azienda in questo senso può esserne garante.
