La necessità di essere agili dell’ultimo anno e mezzo ha portato a un cambiamento nelle priorità dei CPO di tutto il mondo che, a questo punto, devono privilegiare e dare precedenza al raggiungimento dell’efficienza operativa.
Secondo il Global Procurement Officer Survey 2021 di Deloitte, se normalmente la riduzione dei costi occupava il primo posto tra priorità del team acquisti, oggi in parte qualcosa cambia perché per la prima volta “promuovere l’efficienza operativa” è diventata la massima priorità. La pandemia ha dunque portato a un mutamento nel ruolo del CPO che inizia a tenere maggiormente in considerazione l’innovazione, la trasformazione digitale e l’introduzione di nuovi prodotti. Questo fa capire come ormai all’interno di un’azienda sia fondamentale creare agilità, adattabilità e flessibilità per riprogrammare ogni volta il proprio lavoro al mutare delle circostanza, senza rimanere bloccati come la prima volta. In più ora la pressione sale per chi si occupa di acquisti perché ormai si pone attenzione anche su altri fattori come sostenibilità e cambiamento climatico, la stabilità geopolitica, le crescenti aspettative della società e la salute mondiale.
Come raggiungere l’efficienza operativa?
Sebbene siano ancora fortemente concentrati sui costi, come afferma il report Deloitte, i CPO hanno ampliato le loro proposte di valore per influenzare la domanda, guidare l’innovazione e lavorare a stretto contatto con fornitori e partner strategici per promuovere la conformità commerciale, aumentare la velocità di immissione sul mercato, accelerare i programmi di integrazione/cessione di fusioni e acquisizioni e promuovere il miglioramento.
Per far questo si è reso fondamentale rivedere:
- processi
- politiche
- metriche
- strumenti
- mentalità
Il segreto del successo? Agilità. I risultati rivelano che l’agilità, infatti, è fortemente correlata a prestazioni complessive più elevate e ad altre capacità di approvvigionamento. Ecco cosa devono considerare i team acquisti per raggiungere l’efficienza operativa:
Concentrarsi sulle relazioni e sull’influenza tra le funzioni e i mercati di fornitura
Le organizzazioni di approvvigionamento devono pensare ai fornitori di servizi gestiti e ai partner dell’ecosistema come alla loro impresa estesa
Definire una scorecard veramente equilibrata
La ricerca ha rilevato che pochissimi CPO (18%) stavano monitorando formalmente i rischi che esistevano nella loro base di fornitori diretti (tier 1) e solo il 15% aveva visibilità oltre a ciò. Si devono comprendere e costruire metriche di rischio, resilienza e agilità nelle loro organizzazioni.
Sfruttare modelli flessibili di dislocazione della forza lavoro e delle risorse
Investendo nell’agilità, sviluppando talenti e accedendo a capacità, conoscenze ed esperienze sfruttando modelli di erogazione di servizi ibridi on-demand.
Dedicare più tempo alla strategia e alla trasformazione
I CPO ad alte prestazioni stanno investendo tempo come catalizzatori di trasformazione e strateghi intelligenti. Inoltre, mentre la maggior parte dei CPO spende il 74% del proprio tempo in attività transazionali e operative, si è riscontrato che gli high performer hanno speso circa il 63% (~15% in meno) del loro tempo su questo tipo di attività.
Investire in tecnologie di nuova generazione
Gli high performer hanno 4-5 volte più probabilità di aver implementato completamente analisi/visualizzazione avanzata, 10 volte più probabilità di avere soluzioni RPA, hanno implementato completamente funzionalità di analisi predittiva (12% contro 0% per gli altri) e hanno 18 volte più probabilità di disporre di capacità di intelligenza artificiale/cognitive completamente implementate. Le capacità digitali che offrono il maggior valore includono analisi e visualizzazione diagnostica, predittiva, RPA e intelligenza artificiale (AI). L’analisi, pur diventando più avanzata, è ancora un’area di interesse per la maggior parte dei CPO.
Mettere ordine nelle risorse digitali
Scarsa qualità dei dati, scarsa integrazione tra le applicazioni e mancanza di finanziamenti sono i tre ostacoli a un’applicazione ottimale della tecnologia negli acquisti. Mentre i due principali fattori abilitanti per una trasformazione degli acquisti digitali sono una chiara strategia digitale aziendale e il mantenimento di una visione olistica della trasformazione digitale. Non importa quante capacità analitiche un’organizzazione aggiunge al suo arsenale, i dati errati spesso si traducono in analisi errate.
Adottare una mentalità agile
Per esempio con il design thinking che permette di muoversi rapidamente e in modo iterativo con i propri stakeholder e creare capacità che forniscano risultati mirati.
Il sondaggio e gli eventi mondiali in corso mostrano quanto sia importante per i CPO assicurarsi di poter rispondere. Questo spiega perché creare agilità dovrebbe essere uno degli obiettivi chiave dei CPO in questo momento.
