Negli ultimi anni, il procurement ha attraversato una profonda trasformazione. Dopo una lunga fase incentrata sulla digitalizzazione e sull’automazione dei processi, molte organizzazioni si trovano oggi in una situazione paradossale: dispongono di più tecnologia, più dati e più strumenti che mai, ma continuano a operare con flussi frammentati, cicli decisionali lenti e una gestione spesso reattiva.
Il nodo non è più la mancanza di soluzioni, ma la loro integrazione. Il procurement moderno si sviluppa lungo un ciclo complesso – dall’intake alla gestione fornitori, fino al purchase-to-pay – in cui ogni fase può essere supportata da sistemi avanzati, ma raramente coordinati tra loro. Il risultato è un’organizzazione in cui le informazioni si disperdono, i controlli arrivano tardi e il valore resta inespresso.
In questo contesto, l’intelligenza artificiale sta introducendo un cambiamento sostanziale. Non si tratta più solo di migliorare l’efficienza delle singole attività, ma di ripensare il funzionamento complessivo della funzione. L’evoluzione più significativa è rappresentata dal passaggio verso modelli di orchestrazione, in cui i processi vengono coordinati in modo dinamico e continuo. In particolare, l’emergere dell’agentic AI – sistemi in grado non solo di analizzare ma di eseguire, validare e gestire eccezioni – consente di trasformare il procurement in un sistema operativo integrato, dove dati, decisioni e azioni sono parte di un unico flusso.
Questo approccio ha implicazioni concrete: riduzione dei tempi di ciclo, maggiore accuratezza, compliance integrata nei processi e una gestione più proattiva del rischio. Ma soprattutto, introduce un nuovo livello di coerenza operativa. Il procurement non è più un insieme di attività separate, ma un sistema governato in tempo reale, capace di adattarsi e generare valore in modo continuo.
La vera sfida: costruire team davvero pronti per l’AI
Se la direzione tecnologica è ormai chiara, la vera sfida si sta spostando rapidamente sulle persone. Molte organizzazioni, infatti, hanno già accesso a tecnologie avanzate, ma faticano a utilizzarle pienamente. Il limite non è l’AI, ma la capacità di integrarla nei processi e di sfruttarla in modo strategico.
Questo tema è al centro dell’episodio Building an AI-Capable Procurement Team: What CPOs Need to Know di Art of Procurement, in cui Andrew Daley, Managing Director, Digital Procurement and Supply Chain di Edbury Daley, descrive il momento attuale come un vero punto di svolta per la funzione. La sua posizione è netta: “I vincitori saranno quelli che agiranno in prima persona. I perdenti saranno quelli che continueranno a ignorare il cambiamento”.
Il messaggio riflette una dinamica sempre più evidente. Per anni, lo sviluppo delle competenze è rimasto in secondo piano rispetto ad altre priorità operative. Oggi, invece, l’AI sta forzando una revisione profonda di queste priorità. Non è più sufficiente investire in tecnologia, senza le competenze adeguate, anche gli strumenti più avanzati rischiano di rimanere inutilizzati o sottoutilizzati.
Le capacità richieste stanno evolvendo rapidamente. Data literacy, pensiero critico, capacità di lavorare con sistemi intelligenti e di interpretarne i risultati stanno diventando elementi distintivi. Ma ancora più importante è il mindset: curiosità, proattività e apertura al cambiamento sono oggi fattori determinanti quanto le competenze tecniche.
Un dato particolarmente significativo riguarda lo stato di adozione: la maggior parte delle organizzazioni si trova ancora in fase di sperimentazione, con progetti pilota non ancora scalati. Solo una minoranza è riuscita a integrare l’AI nei processi core. Questo evidenzia un rischio concreto: restare bloccati in una fase intermedia, senza mai trasformare davvero il modello operativo.
Dal pilot alla trasformazione: il momento di agire
Il punto centrale è che la trasformazione del procurement non avverrà automaticamente. La disponibilità di tecnologie avanzate non garantisce, di per sé, un cambiamento reale. È necessario un passaggio intenzionale dalla sperimentazione all’adozione su larga scala, e questo richiede scelte chiare.
Tra queste, una delle più critiche riguarda l’allineamento tra strategia digitale e strategia delle competenze. Come sottolineato nel podcast, le due dimensioni non possono più essere separate. Investire in AI senza investire nelle persone significa costruire un potenziale che difficilmente si tradurrà in valore concreto.
Allo stesso tempo, emerge anche un tema di responsabilità individuale. I professionisti più efficaci sono quelli che non aspettano che l’organizzazione definisca un percorso di sviluppo, ma si attivano in prima persona per acquisire nuove competenze. Questo atteggiamento sta diventando un vero e proprio criterio distintivo, sia in fase di selezione sia nella crescita interna.
Il procurement si trova quindi davanti a un passaggio critico. L’intelligenza artificiale offre l’opportunità di evolvere da funzione operativa a leva strategica, capace di influenzare performance, resilienza e innovazione. Ma questa opportunità richiede velocità di esecuzione, investimenti mirati e una chiara volontà di cambiamento.
