Riportiamo l’articolo di Paolo Mondo, Group Procurement VP di Maire Tecnimont, pubblicata sul magazine “The Procurement – Risk Management” (Anno 3 Numero 5)
Come ormai da tempo enfatizzato da più fonti, il ruolo del Procurement ha cessato di essere puramente transnazionale per occupare una posizione strategica di business e di integrazione di fornitori e funzioni interne ed esterne alla propria organizzazione.
Ne consegue che anche le risorse che formano la funzione Procurement devono cambiare pelle.
Nella pratica, però, se da un lato troviamo Organizzazioni Acquisti che hanno sviluppato team di elevata professionalità e con compiti strategici, demandando a unità in offshoring e/o outsourcing le attività di middle e di back office, dall’altro molte Direzioni Acquisti appaiono costituite da buyer con profili puramente negoziali e amministrativi.
Ciò è correlato al settore industriale.
Il grado di evoluzione raggiunto dalla funzione Procurement, infatti, è assai diverso da settore a settore, in funzione delle pressioni dell’arena competitiva e della conseguente crescita culturale del management di quel settore. Le industrie dell’auto, dell’elettronica di consumo, dell’elettrodomestico, del tessile, ad esempio, prima di altre si sono confrontate con la frenetica competizione sui prezzi, l’incertezza dei fattori produttivi, la lievitazioni dei costi delle materie prime, la globalizzazione della domanda e dell’offerta (con il rapido sviluppo di nuovi mercati clienti e fornitori), le concentrazioni dei settori merceologici. Altri settori, come l’acciaio, l’impiantistica, le costruzioni, l’aerospaziale, il bancario, le utilities hanno goduto, per molto tempo, di rendite di posizione, protezionismi nazionali e, in generale, contesti meno competitivi.
In realtà anche su questi settori si è ormai spostata la pressione competitiva e la ricerca dell’efficienza sui costi.
Pertanto anche qui si assiste – più recentemente – ad un rinnovamento
della funzione Approvvigionamenti con l’inserimento di professionisti, il ridisegno del modello di funzionamento, il ricambio dei buyer, il lancio di piani di formazione …
Ma qual è il profilo del nuovo buyer?
Sono infatti le competenze e le esperienze dei nuovi professionisti degli Acquisti a consentire il nuovo posizionamento atteso della funzione.
Solo attraverso un forte investimento sulle risorse umane – infatti – è possibile ottenere il vantaggio competitivo che il Procurement è oggi chiamato a portare.
Le competenze tecniche e tecnologiche di prodotto sono un pre-requisito, tanto più importante quanto più è forte la matrice ingegneristica del settore di appartenenza. Ma questo elemento è spesso sopravvalutato e talora controproducente.
Assai più importante è la conoscenza del mercato da cui occorre comprare e della sua struttura dei costi industriali.
È cruciale infatti conoscere struttura e dinamiche della Supply Base su cui si opera per poter costruire una strategia di approccio e relazione, con una consapevolezza dei rapporti di forza. Analogamente è essenziale avviare una trattativa non solo con il confronto tra offerte ma con una chiara percezione dello “should cost”. Questo richiede evidentemente competenze microeconomiche.
Nella pratica corretta, poi, la selezione dei fornitori ammessi a quotare deve avvenire in anticipo rispetto al processo di gara, attraverso un processo di assessment preventivo finalizzato alla creazione di una vendor list e basato su capability tecniche, tecnologiche e gestionali, garanzia di controllo di qualità, evidenze di solidità patrimoniale, redditività e disponibilità finanziaria. Il buyer deve sapere interpretare queste informazioni in modo integrato e ciò richiede competenze finanziarie e di business.
La capacità di formalizzare gli accordi raggiunti richiede sempre più competenza contrattualistica internazionale, per la quale, comunque, il supporto di un legale è necessario.
Tra le richieste che sempre più ritroviamo negli annunci di ricerca dei buyer troviamo skill verbali e scritte inevitabilmente anche in una seconda lingua, inglese prima di altre, ed anche capacità di relazione e di presentazione sia all’interno sia all’esterno della propria organizzazione in contesti internazionali. Infine: curiosità intellettuale e apertura al cambiamento e al miglioramento continuo.
Il nuovo buyer ha – dunque – un profilo manageriale evoluto e polivalente in termini di competenze. Se da un lato, infatti, i compiti amministrativi sono assolti sempre più dalla tecnologia informatica dall’altro il valore atteso richiede apertura multifunzionale e visione di business.
