Il procurement è una parte importante nell’azienda e non deve puntare solo a perseguire l’efficienza nelle forniture, ma il suo obiettivo deve essere anche quello di migliorare il business aziendale. Queste le parole di Marcello Sala, Cpo di Samsung Italia, che ha raccontato a The Procurement che caratteristiche dovrebbe avere il procurement ideale.
Domanda (D). Dalla sua esperienza, quale ritiene essere il valore del procurement per un’azienda, ossia perché un’azienda dovrebbe investire nell’area del procurement?
Risposta (R). È ancora molto diffusa l’opinione che il valore del Procurement consista unicamente nel ridurre i costi di un bene o di un servizio. In realtà, se si analizza la catena del valore del Procurement, ci si rende facilmente conto che il valore apportato è ben più ampio. Il Procurement, per sua missione, non dovrebbe puntare solo a perseguire l’efficienza nelle forniture, incidendo sui costi, ma dovrebbe soprattutto migliorare l’efficacia del proprio business aziendale, qualificandosi come un enabler in grado di garantire, attraverso la fornitura di beni e servizi, qualità a supporto del business e tutele alla propria azienda.
D. Potrebbe entrare un po’ più nel merito?
R.Vediamo in dettaglio su quali leve agisce il procurement per generare valore. Il Controllo dei Costi La prima leva è sicuramente il Controllo dei Costi, che deve essere perseguito in modo professionale osservando continuamente il mercato, ma anche stimolando e guidando opportunamente la propria supplier base. L’attività di scouting è la chiave per identificare i migliori partner in termini di rapporto fra qualità e prezzo. Ma altrettanto fondamentale è stimolare costantemente la competizione, attraverso gare (RFx) ed esercizi di benchmarking. Un suggerimento al CPO per incentivare i buyer a stimolare la competizione è quello di definire e monitorare KPI di competition, come ad esempio il rapporto fra numero di gare e numero di ordini d’acquisto emessi in un dato periodo di tempo. Le negoziazioni sono poi uno strumento di dialogo coi vendor volti a trovare soluzioni win-win: le tecniche da utilizzare sono funzione del contesto, nonché delle persone coinvolte, da una parte e dall’altra del tavolo. Anche i clienti interni possono prenderne parte, in un gioco di ruoli condiviso ex-ante con il procurement. L’importante è non improvvisare, ma arrivare preparati approntando una adeguata strategia negoziale. La conoscenza della categoria oggetto di negoziazione, con le sue technicalities, è spesso un fattore critico di successo. Il dialogo coi fornitori serve anche a educare i vendor stessi a proporre soluzioni nuove e migliorative in termini di costo o di processo, in una logica di partnership di lungo periodo. Ma i costi non possono essere ridotti all’infinito nel ciclo di vita di una categoria merceologica. Nei casi in cui il saving non sia più perseguibile, il valore del Procurement si esplica secondo diverse modalità:
• cost avoidance, ossia contenimento dei costi cercando di minimizzarne gli aumenti;
• valutazione di logiche di make-or-buy ovvero di esternalizzazioni (outsourcing) o, viceversa, internalizzazioni di servizi (insourcing), in una prospettiva di total cost of ownership (TCO);
• cambiamento del modello di acquisto, come ad esempio passare da un modello fixed-cost ad uno variable-cost o viceversa, a seconda del contesto e della convenienza;
• demand management sui propri clienti interni, cercando di indirizzare al meglio i requisiti della domanda (specifiche di prodotto/servizio) e i volumi in gioco. Relativamente al controllo dei costi, mi piace sempre far presente che Acquisti e Vendite sono le uniche funzioni aziendali ad avere un impatto diretto sul conto economico. In particolare gli Acquisti incidono direttamente sul profitto dell’azienda, in quanto non hanno costi diretti da decurtare. A questo proposito il mio consiglio spassionato a tutti i CPO è quello di valorizzare due indicatori, da mostrare al proprio top management e alla proprietà:
• Revenues Equivalent Units = Savings / Gross Margin %, che permette in qualche modo di “leggere” i savings trasformandoli in ricavi, ossia quantifica quanto dovrebbe vendere una divisione commerciale per poter incidere sul profitto aziendale tanto quanto incide la funzione Procurement, equiparando così la funzione Procurement ad una funzione commerciale.
• Return On Investment = Savings / Cost of Procurement, che indica quanto beneficio porti il Procurement all’azienda rispetto al costo della funzione stessa.
