McKinsey, in un suo recente articolo, porta avanti la teoria che le aziende non dovrebbero scegliere tra un approccio lean o uno agile. L’alternativa proposta dall’azienda di analisi è ancora più semplice: perché decidere tra due se possono usarle entrambe a mio vantaggio? Le due metodologie hanno dimostrato la loro validità come sistemi integrati per aiutare a migliorare le prestazioni e soprattutto, secondo l’articolo, si completano a vicenda in modi che aumentano l’impatto che generano.
La storia del Lean e dell’Agile
Lean
A partire dagli anni ’40 con le sue radici nel Toyota Production System, la gestione snella si è diffusa dalla produzione alle operazioni di assistenza e in quasi ogni altro dipartimento e funzione di aziende, governi e istituzioni in tutto il mondo.
Gli obiettivi principali di tale approccio sono:
– identificare ed eliminare le attività che non sono apprezzate dal cliente o dall’utente finale.
– ridurre gli sprechi, la variabilità e l’inflessibilità per aumentare le prestazioni in termini di controllo dei costi, qualità dei prodotti, soddisfazione dei clienti e coinvolgimento dei dipendenti
-una mentalità di miglioramento continuo e processi di lavoro flessibili in cui tutti i dipendenti contribuiscono con nuove idee e suggerimenti, in modo che l’organizzazione diventi migliore nel tempo.
Agile
L’Agile è più recente, contemporaneo allo sviluppo del software negli anni ’90, e ha subito un’accelerazione dopo il rilascio dell’Agile Manifesto nel 2001. Negli ultimi dieci anni, Agile si è rapidamente espanso in altri settori, come le telecomunicazioni e le banche e anche in settori pesanti come estrazione mineraria e petrolio e gas.
I modelli agili richiedono uno sviluppo iterativo che mira a mettere nelle mani dei clienti un prototipo iniziale di un nuovo prodotto o servizio il più rapidamente possibile. I team acquisiscono quindi feedback e tramite cicli rapidi, perfezionano il prodotto o il servizio nel tempo. Da allora, gli approcci agili si sono espansi anche in altre attività.
Non scegliere, insieme è meglio
La gestione snella è per operazioni di routine e ripetibili, mentre l’agile si applica solo a progetti o attività creative. Entrambi i sistemi hanno avuto successo in una vasta gamma di ambienti ed entrambi condividono una serie simile di obiettivi fondamentali:
-fornire valore al cliente;
-scoprire modi migliori di lavorare per imparare e migliorare continuamente;
-collegare in modo trasparente strategia e obiettivi;
-consentire alle persone di contribuire e portare al loro massimo potenziale.
Il fatto che i due sistemi possiedano le stesse basi rende i loro elementi altamente complementari. Inoltre, l’eccellenza operativa spesso non può essere raggiunta attraverso una gestione snella o esclusivamente agile, ma piuttosto attraverso la combinazione di entrambi i sistemi, utilizzando i toolkit associati.
Modelli di team
-La gestione snella introduce modelli di team come le celle di lavoro, in cui i team lavorano insieme per completare passaggi che in precedenza si svolgevano separatamente ed erano vulnerabili a ritardi.
-L’agile si basa su concetti come team interfunzionali e pool flow-to-work, che seguono la stessa filosofia di base. Alcune idee sono simili in entrambi i sistemi ma con nomi diversi.
Modi di lavorare
La gestione snella include pratiche di gestione integrate e miglioramento continuo, o kaizen, con una gestione agile del lavoro di squadra “scrum” e una programmazione estrema, che enfatizza i cicli di sviluppo brevi e le versioni frequenti.
Il giusto modello di squadra, il modo di lavorare e gli strumenti da utilizzare dipenderanno dalla natura dell’attività svolta. Se la gestione snella è stata effettivamente creata per processi altamente ripetibili e prevedibili, l’ Agile ha trovato la sua origine in ambienti creativi rivolti al cliente, eppure la migliore selezione di modelli di team, modi di lavorare e strumenti può essere una combinazione di gestione snella e agile.
L’esempio di una società mineraria
Una società mineraria globale ha implementato strumenti di gestione snella tra le unità in prima linea per oltre un decennio con un successo significativo. Tuttavia, negli ultimi anni l’impegno e il progresso si erano arrestati. Per far ripartire i guadagni, l’azienda ha iniziato ad applicare alcuni strumenti agili. Anche in un’industria di processo come l’estrazione mineraria, molte attività richiedono una collaborazione interfunzionale e l’operatività in ambienti variabili, dallo sviluppo di nuove strategie e miglioramenti dei processi di ingegneria all’implementazione di tecnologie innovative. I modelli di team agili come la squadra interfunzionale hanno aumentato la velocità di progettazione del 200 percento. Più in generale, l’azienda ha scoperto che la trasformazione agile potrebbe essere la bandiera per migliorare e rinvigorire il programma di gestione snello esistente tra le unità in prima linea.
L’azienda ha stabilito cicli di sprint di quattro settimane, un periodo di tempo allineato con la rotazione dei lavoratori in prima linea. All’inizio di ogni sprint, i team si riuniscono per esaminare il piano per le prossime quattro settimane e identificare gli eventi chiave, come i grandi progetti, le visite dei leader o l’onboarding di nuovi dipendenti, insieme a uno o due temi che desiderano esplicitamente concentrare le proprie attività di miglioramento. Allo stesso modo, alla fine di ogni sprint, i team tengono una sessione retrospettiva per analizzare le loro prestazioni rispetto agli obiettivi per quello sprint e identificare come possono lavorare insieme in modo più efficace in futuro.
