Il procurement sta vivendo una fase in cui le aspettative nei suoi confronti crescono più rapidamente delle risorse disponibili. Le aziende chiedono maggiore velocità, più supporto strategico, migliore gestione del rischio e un contributo diretto alla trasformazione del business. In questo scenario, diventa sempre più evidente che non sono le singole iniziative a fare la differenza, ma la coerenza complessiva del modello operativo.
Nell’episodio del podcast di Art of Procurement viene raccontata l’esperienza di Stephen Rauf, Global Head of Indirect Procurement in Zoetis, dove guida una funzione globale responsabile di circa 2 miliardi di euro di spend indiretta con un team estremamente snello. Il suo approccio è particolarmente interessante perché unisce pragmatismo operativo e visione sistemica del procurement. Più che di innovazione in senso astratto, si parla di equilibrio tra persone, processi, strumenti e stakeholder, che diventa la vera leva per generare valore in contesti sempre più vincolati.
Operare con meno risorse è ormai la norma
Una delle evidenze più forti è la pressione crescente: al procurement viene chiesto di fare di più — supportare il business, gestire il rischio, accelerare le decisioni — senza un aumento proporzionale delle risorse. In questo scenario, il problema non è la quantità di attività, ma la capacità di definire cosa conta davvero.
Il caso raccontato è emblematico: circa 2 miliardi di euro di spend indiretta gestiti da 15 persone. Non si tratta solo di efficienza, ma di un vincolo che obbliga a scegliere. In un’organizzazione così snella, ogni attività deve dimostrare il proprio valore, spingendo il team verso ciò che ha impatto reale: categorie complesse, negoziazioni critiche, supporto alle decisioni e attività di advisory verso il business.
Build vs buy: una scelta di equilibrio
Un altro punto chiave riguarda la costruzione delle competenze. L’approccio descritto si basa su criteri come rilevanza strategica, rischio, frequenza e velocità di impatto per decidere cosa sviluppare internamente e cosa affidare all’esterno.
L’obiettivo non è internalizzare tutto, ma trovare un equilibrio tra capacità interne e partner esterni. Alcune competenze si costruiscono, altre si acquistano. La maturità sta proprio nella capacità di non estremizzare nessuna delle due direzioni.
Gli stakeholder come parte del sistema
Un elemento distintivo è il coinvolgimento diretto del business nelle decisioni del procurement. Il business partecipa alla costruzione delle scelte, inclusi aspetti come le assunzioni. Questo approccio aumenta naturalmente il livello di ownership, riduce le resistenze e accelera l’adozione delle iniziative.
Dal controllo della spesa all’abilitazione del business
Il ruolo del procurement sta evolvendo: da funzione centrata su saving e controllo dei costi a leva che aiuta l’organizzazione a prendere decisioni migliori, più velocemente e con più consapevolezza del rischio. Questo significa orchestrare la domanda, facilitare i processi decisionali e contribuire alla trasformazione del business in modo più diretto.
Il procurement come sistema, non come funzione
L’episodio mostra che il vero tema non è l’introduzione di nuove leve o tecnologie, ma la progettazione del sistema procurement nel suo insieme.
Quando persone, strumenti e governance sono coerenti tra loro, il valore emerge in modo naturale. In questo senso, la puntata del podcast non vuole proporre soluzioni “nuove”, ma evidenziare come le prestazioni della funzione dipendano da un equilibrio strutturale. Ed è in questo equilibrio — più che in una singola iniziativa — che si gioca oggi l’evoluzione del procurement.
