Il procurement si sta evolvendo in una direzione strategica. Sono diventate indispensabili nuove competenze, e il ruolo dell’Ufficio acquisti all’interno dell’azienda ha subito una profonda trasformazione nel corso degli ultimi decenni.
Quali sono i requisiti necessari e le opportunità che si aprono per questa funzione aziendale? Se ne è parlato all’ultimo meet-up di The Procurement, il 28 giugno all’hotel Grand Visconti Palace di Milano. L’evento, dal titolo Procurement re-engineering – Far evolvere le organizzazioni, i processi e gli strumenti per competere sul mercato, è stato organizzato insieme a Carlson Wagonlit Travel, azienda globale del settore dei viaggi d’affari.
Ad aprire la serata, Maria Teresa Bongiovanni, Ceo di The Procurement, che ha accolto il relatore, Luca Benvenuti, Senior client manager di CRS. «La re-ingegnerizzazione ha toccato poco gli acquisti fino a qualche tempo fa», ha spiegato Benvenuti. La trasformazione partita negli anni ’80 con il Lean manufacturing e poi, negli anni ’90, con l’introduzione di strumenti come le e-mail all’interno delle aziende ha inizialmente riguardato i settori tecnologici. Dagli anni 2000 i social media hanno rivoluzionato il mondo del marketing e delle vendite. Solo dal 2010 alcuni temi hanno cominciato a interessare il mondo degli acquisti, in un momento in cui il controllo e la riduzione dei costi sono diventati un’esigenza sentita da molte aziende e la funzione di procurement ha assunto il ruolo di asset strategico. Si è cominciato con la verifica della qualità dei fornitori e il loro coinvolgimento fin dalla progettazione di prodotto; con l’e-procurement e la gestione dei Big Data la digitalizzazione è entrata a tutti gli effetti anche nell’Ufficio Acquisti.
«Un tempo la struttura del procurement era soprattutto organizzativa», ha raccontato Benvenuti, che ha maturato una lunga esperienza in questo campo e oggi la mette al servizio dei colleghi con CRS. «Negli ultimi anni, invece, c’è stata una riorganizzazione delle funzioni e delle competenze, e le persone sono state suddivise in operative e strategiche». Oggi le competenze richieste vanno al di là di quelle core degli acquisti, e sono sempre più specifiche e verticali, dalla conoscenza delle tecniche di sviluppo del prodotto al risk management, necessario per valutare il fornitore non solo dal punto di vista tecnico, ma anche da quello della solidità finanziaria.
«I servizi possono essere un serbatoio di efficienza e di innovazione», ha spiegato Benvenuti, riallacciandosi alla propria esperienza. «Ho lavorato per un’azienda che aveva l’esigenza di rivedere la spesa per la telefonia mobile. Il primo passo è stato quello di un’analisi accurata del dato, grazie a un’azienda esterna che ha aiutato a costruire una visione chiara da un dato che fino ad allora era costituito da una somma di fatture. In seguito, si è passati a costruire scenari su un modello di consumo per rimodellare la spesa. Per la prima volta l’azienda ha potuto discutere con il fornitore con dei dati certi e trasformarlo in vero partner. In questo modo è stato possibile offrire un servizio migliore agli utenti, e anche i clienti interni hanno avuto un servizio molto più adatto alle loro esigenze».
«Oggi la filiera di fornitura è diventata parte integrante del risultato dell’azienda perché si è puntato sempre di più sull’outsourcing», ha ribadito Tommaso Palermo, Direttore commerciale di CWT. «Fattori come l’on-time delivery, l’assenza di magazzino, l’esigenza di rispondere a requisiti e regole stringenti hanno reso il lavoro del procurement sempre meno lineare e richiedono nuove competenze».
