Nell’ambito di un processo di ridefinizione della globalizzazione e dei mercati aperti si è iniziato a parlare nel mondo occidentale delle strategie perseguibili per mantenere o ottenere un posizionamento migliore nelle relazioni economiche internazionali rispetto ai competitors.

L’ultima concettualizzazione strategica del blocco liberal democratico a trazione statunitense per mantenere il proprio ordine di proiezione spaziale e commerciale nel mondo è oggi il de-risking. Una strategia riassumibile in “prevenire è meglio che curare”. Così, prima di arrivare a un cambio di rotta rispetto alle proprie dipendenze da economie che diventano rivali, come nel caso russo, oggi vediamo un tentativo di ridurre i rischi prima che si presentino.

Ma senza lanciarsi verso il decoupling, ovvero il disaccoppiamento della propria economia in particolare da quella cinese. Un processo che sarebbe di gran lunga più doloroso e secondo molti anche impossibile, se considerata l’interdipendenza tra l’Occidente (e i suoi alleati) e Pechino, m anche l’inattualità di perseguire progetti autarchici. Ma facciamo un passo indietro. Che cosa si intende per de-risking?

Un paio di definizioni

Il Cambridge Dictionary definisce il termine derisk come “to make something safer by reducing the possibility that something bad will happen and that money will be lost”. Su questa falsa riga, il de-risking può essere definito come una serie di azioni per mettere in sicurezza le economie dei Paesi da qualcosa di spiacevole, capace di determinare una perdita di denaro. Il Dipartimento di Stato degli Stati Uniti lo ha definito come “the phenomenon of financial institutions terminating or restricting business relationships with clients or categories of clients to avoid, rather than manage, risk”. Un fenomeno relativo alle istituzioni finanziare impegnate a terminare o restringere le relazioni di affari con alcuni clienti per evitare, più che gestire, il rischio. Una definizione simile viene data anche dalla Banca Mondiale, che parla inoltre di una limitazione delle relazioni con “remittance companies and smaller local banks in certain regions of the world”.

Citando le numerose definizioni che si ritrovano online, Paul Gerwitz in un articolo apparso su Brookings sostiene quanto quello di de-risking sia un concetto controverso. Intanto rispetto al termine decoupling, molto più radicale, questo termine appare molto più moderato e ha progressivamente acquisito consenso rispetto alle politiche verso la Cina. La sua natura ambigua sta nel fatto che il suo significato dipende dalla prospettiva da cui lo si legge, motivo per cui molti Paesi e molte aziende potrebbero applicare policy diverse a seconda dell’interpretazione. Come afferma Gerwitz non è chiaro se il termine stia per “evitare”, “eliminare”, o “ridurre” i rischi. Quella di eliminare è forse la definizione più estrema se applicata al posizionamento verso la Cina.

“Se definisci l’obiettivo di ridurre il rischio con la Cina come ‘eliminare’ i rischi rilevanti, piuttosto che ‘ridurli’, intraprenderai azioni molto più radicali”, continua Gerwitz. Una definizione tale, che non circoscrivesse adeguatamente i problemi che rappresentano un rischio rilevante e verso cosa, potrebbe investire ampi settori produttivi e diverse aziende in nome della sicurezza nazionale. Soprattutto se si parla anche di diritti umani, un elemento che va a coinvolgere ancora di più stakeholder e fornitori spesso in luoghi considerati problematici dal punto di vista delle politiche del lavoro.

Le origini

Tornando al termine, questo neologismo ora in voga che va a inserirsi nel contesto delle recenti relazioni economiche internazionali insieme ai vari reshoring, friendshoring, nearshoring, delisting, decoupling e così via, è salito alla ribalta soprattutto nell’ambito del G7 di Hiroshima. I sette leader ritrovatisi in Giappone hanno sottolineato la necessità di una catena di approvvigionamento più resiliente evidenziando i  rischi di rimanere eccessivamente dipendenti da un singolo Paese come la Cina. Facendo eco alla presidente della Commissione europea Ursula von der Leyen, che a marzo aveva sostenuto che l’Europa dovrebbe concentrarsi non sul disaccoppiamento dalla Cina ma sulla riduzione dei rischi, al G7 si è parlato della necessità di avere supply chain geograficamente più diversificate per prevenire le interruzioni che hanno causato ingenti danni durante la pandemia di Covid-19 e con l’aggressione della Russia all’Ucraina.

A onore del vero già nel 2015 la Banca Mondiale aveva condotto due indagini sulla riduzione del rischio, in collaborazione con il Consiglio per la stabilità finanziaria e il partenariato del G20 per l’inclusione finanziaria. In questo contesto già si indagava il fenomeno del de-risking globale, principalmente sotto il profilo finanziario. Un’indagine aveva riguardato le società di rimesse (operatori di trasferimento di denaro – OMT) e un’altra aveva esaminato le relazioni bancarie corrispondenti (CBR). Entrambi i sondaggi hanno rilevato che un approccio di riduzione del rischio sta effettivamente avvenendo in tutto il mondo, ma i suoi effetti sono distribuiti in modo non uniforme con alcune regioni più colpite di altre. Tensioni geopolitiche, disastri naturali e pandemie hanno causato gravi interruzioni negli ultimi cinque anni, andando a colpire in modo diverso a seconda del luogo. Le turbolenze economiche sono solo uno dei rischi pervasivi della supply chain che incidono sulle metriche critiche (operative, aziendali e dei clienti) e che devono essere ridotti adottando contromisure.

Percorsi a ostacoli e convergenze astratte

Date le dimensioni del suo mercato interno la Cina rimane parte integrante delle supply chain globali. È il terzo mercato principale per le merci provenienti dall’Unione europea e il primo fornitore mondiale del mercato unico. Secondo Eurostat, l’UE dipende dalla Cina per il 100% delle terre rare pesanti, per il 97% del Magnesio, per l’85% di terre rare leggere, l’82% di diodi, transistor, dispositivi a semiconduttore fotosensibili e per il 74% di batterie, accumulatori energetici e loro parti.

L’UE dipende inoltre dalla Cina per il 55% dei veicoli a sola propulsione elettrica. In questo contesto si sono inseriti il Critical Raw Material Act e l’European Chips Act, per fare due esempi di risposte derivate dalla consapevolezza dell’esposizione. Ma al momento, poiché non esiste un semplice sostituto per i settori di esportazione del Paese è difficile puntare a “disaccoppiarsi”.

Altre strategie alternative o complementari includono il “China + 1” (oltre che dalla Cina, le aziende acquistano una quota di prodotti da uno o più Paesi alternativi, come Vietnam, Messico o Polonia.); la politica “In China for China” (aziende che mantengono o addirittura espandono la loro base di approvvigionamento locale in Cina per procurarsi prodotti da vendere al mercato interno); e il famoso reshoring di prodotti e parti strategiche, soprattutto nei settori sensibili. Tutte queste strategie sottolineano la necessità che le aziende comprendano la loro attuale esposizione al rischio e preparino un piano B, in particolare nel caso in cui le tensioni geopolitiche dovessero peggiorare.

Di diversificazione delle supply chain e controlli sulle esportazioni si continua a parlare con sempre maggiore frequenza, come dimostra la Strategia europea di sicurezza economica che ha delineato l’esigenza di limitare gli investimenti in entrata, le esportazioni di tecnologie sensibili dall’Europa e l’esternalizzazione delle catene di produzione.

Il 29 e il 30 giugno i capi di stato e di governo incontratisi a Bruxelles per il Consiglio europeo hanno ulteriormente posto l’accento su questa nuova strategia su cui pare vogliano tutti convergere. L’UE “continuerà a ridurre le dipendenze e le vulnerabilità critiche, anche per le sue catene di approvvigionamento, e ridurrà i rischi e diversificherà ove necessario e appropriato”, si legge nella bozza delle conclusioni. Per ora è più un posizionamento astratto che qualcosa di concreto e tanto dipenderà da quanto gli stati membri dimostreranno compattezza.

Il de-risking nella supply chain delle aziende

Dai due sondaggi della Banca Mondiale citati sopra relativi al fenomeno del de-risking emerge che i Paesi più piccoli con mercati finanziari limitati sono particolarmente vulnerabili alle pratiche di riduzione del rischio. L’integrità e l’inclusione finanziaria sono complementari, e la seconda è un presupposto necessario per mitigare efficacemente i rischi. Dall’altra parte, l’esclusione finanziaria è considerata un rischio per l’integrità, motivo per cui le istituzioni finanziarie internazionali non sono così inclini a considerare positivamente le pratiche di de-risking.

Considerata l’attuale preponderanza della politica nelle relazioni tra medie e grandi potenze globali, per molte aziende il contesto presente rende necessaria una gestione del rischio diversa dal solito. Il primo fattore da considerare per le aziende che intraprendono questo nuovo viaggio è la comprensione dell’esposizione al rischio geopolitico. Per farlo, è necessaria una revisione di prodotti, componenti o materiali, nonché dei principali hub di spedizione, per capire in che modo un evento geopolitico potrebbe influire sui ricavi.

Un altro aspetto riguarda poi le decisioni relative a prodotti e componenti che necessitano di fornitori alternativi. La Cina è probabilmente già l’opzione più economica, quindi lo sviluppo di fornitori alternativi come quelli in India o Indonesia sarà più costoso. Ha quindi senso in quest’ottica utilizzare fornitori alternativi per prodotti selezionati, piuttosto che per l’intero portafoglio. Per prendere questa decisione servono maggiore visibilità e informazioni basate sui dati su un numero maggiore di variabili rispetto a quelle tipicamente disponibili. Tradurre queste intuizioni in un impatto finanziario migliorerà il processo decisionale rispetto a quali prodotti necessitano di fornitori alternativi. Quest’ultimo punto si collega con le scelte di mercato in nome di delocalizzazione o reshoring. Le imprese devono quindi valutare i mercati alternativi e i fornitori a loro disposizione.

Ma non esiste un unico modello per il successo poiché le capacità, l’impronta e i clienti di un’azienda influenzeranno le decisioni. Saranno da considerare i costi operativi, la questione ambientale, i sussidi pubblici e gli incentivi, l’automazione e le relazioni con i fornitori nella scelta di dove localizzare il proprio business.

Le aziende che passano a mercati al di fuori della Cina devono infatti garantire che i nuovi fornitori rispettino i loro obblighi contrattuali e che non stiano semplicemente proponendo prodotti importati da Pechino o facendo affidamento su più componenti cinesi rispetto a quanto concordato. Lo sviluppo di fornitori alternativi o di mercati meno soggetti a perturbazioni è un primo passo nell’ottica del de-risking, che è tuttavia una pratica i cui effetti sono ancora sotto osservazione e in qualche modo incogniti.

Cosa aspettarsi dal futuro?

Con un solido framework di gestione della supply chain le organizzazioni possono compiere progressi importanti nel gestire, evitare o superare i vari livelli di rischio in modo tempestivo. Tuttavia, è certo che non potranno farlo da sole. Sebbene potranno coprire alcuni dei rischi legati alla loro attività in Cina in caso di necessità, ad esempio i rischi reputazionali o quelli legati ai fornitori, non potranno essere le uniche responsabili a tenere conto dei rischi macroeconomici o di sicurezza nel caso in cui la dipendenza economica dell’UE venga utilizzata per minacciare un danno significativo. Questa è una delle principali questioni da affrontare quando si parla di legami di interdipendenza tra Oriente e Occidente.

Gli scambi commerciali con la Cina sono esplosi negli ultimi due decenni consentendo alle imprese europee e statunitensi di produrre con minori costi e ottenere maggiori profitti. Questa dinamica ha drenato posti di lavoro nelle capitali europee e oggi sta generando maggiori rischi e costi.

Quando la Cina è entrata nell’Organizzazione Mondiale del Commercio (OMC) nel 2001, il suo peso economico era paragonabile a quello della Francia.

Oggi pesa più di tutta l’eurozona e dovrebbe superare gli Stati Uniti prima della fine del decennio. Ed è proprio questa ascesa che ora si sta cercando di mitigare, tra spionaggio informatico e industriale, competizione strategica, lotta per l’egemonia monetaria e propaganda da nuova Guerra fredda. Difficile dire se i rischi possano davvero essere evitati, ma nel contesto attuale la strada del de-risking appare preferibile rispetto al decoupling. Le risposte su cosa comporterà intraprenderla arriveranno da quanto le azioni effettivamente saranno efficaci e varie da nazione a nazione, oltre a quanto si distingueranno da un sostanziale disaccoppiamento che in alcuni settori sembra una scelta inevitabile.

La differenza la faranno anche le risposte che arriveranno da Pechino rispetto a questa strategia, al momento messa in pratica efficacemente soprattutto dagli Stati Uniti (che hanno ridotto nel primo quadrimestre del 2023 le importazioni dalla Cina del 26% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente). “L’Unione europea e la Cina hanno un interesse comune a perseguire relazioni costruttive e stabili”, si legge nella conclusione della due giorni del Consiglio europeo di fine giugno. E ad oggi il commercio tra Cina e Unione europea non sembra soffrire battute d’arresto.

Verrebbe da dire che “grande è la confusione sotto il cielo”, per citare il padre della Repubblica popolare cinese Mao Zedong. Resta da capire se la situazione è eccellente e per chi.