Che si parli di VUCA o BANI la volatilità che colpisce le catene di fornitura end-to-end è realtà e la necessità di pianificazione della supply chain si estende oggi oltre l’evasione degli ordini. In particolare, verso sostenibilità e la reattività.
Un recente report di Supply Chain Brain analizza la trasformazione strutturale delle catene di approvvigionamento nell’ultimo decennio con la globalizzazione e la diffusione di Internet e dell’e-commerce, definendo il nuovo paradigma della supply chain.
Nuova gestione e nuova pianificazione
La domanda è meno prevedibile e l’offerta meno affidabile in un mercato volatile, con cambiamenti spesso in tempo reale dettati dalla finanza e dal sentiment sui titoli. Secondo Peter Bolstorff, vicepresidente esecutivo per l’innovazione e la business intelligence presso l’organizzazione no profit Association for Supply Chain Management, la presenza di vincoli e interruzioni su entrambi i lati dell’equazione, tra domanda e offerta, vendita e acquisto, richiede un lavoro importante di mediazione. La domanda diventa come orchestrarli in modo bidirezionale.
L’altro grande cambiamento che stiamo vedendo riguarda cose come il clima e la circolarità e come garantire la sincronicità di una catena di approvvigionamento efficace. Bolstorff afferma che non si tratta solo di supply chain, ma di sviluppo del prodotto, fino ai suoi materiali. Ma anche il trasporto e la ricerca del percorso logistico efficiente fino a una gestione di inventario oculata.
Modelli vecchi e nuovi
L’ASCM mantiene e aggiorna il modello Supply Chain Operations Reference (SCOR) sviluppato nel 1996 da PRTM e AMR Reasearch per lo sviluppo di strategie, gestione delle prestazioni e dei processi. SCOR definisce i processi gerarchici della supply chain e le metriche associate come elementi costitutivi discreti che forniscono un modello di best practice comunemente definite.
Il modello originale aveva quattro componenti principali del processo: piano, origine, produzione e consegna. Nel 2017 è stato ampliato per includere il ritorno e l’abilitazione, affrontando rispettivamente la logistica inversa e la crescente importanza delle regole aziendali e degli intangibili come strutture e capacità di dati, contratti, conformità e gestione del rischio. Il lavoro è iniziato nel 2019 su uno standard digitale SCOR (SCOR-DS) e un modello di capacità digitali (DCM), per integrare le capacità della tecnologia digitale con pratiche, processi e metriche aziendali e costruire una nuova mappa che rifletta l’evoluzione della supply chain da sequential chain B2B a rete dinamica e omnicanale.
Le sfide post-covid
Mentre il covid si è ritirato, persistono nuove interruzioni. Gli eventi climatici gravi, le tensioni geopolitiche e commerciali si intrecciano; L’inflazione complessiva, i tassi di interesse e i timori di recessione guidano oscillazioni della domanda e la modifica delle normative in molte giurisdizioni nazionali e internazionali (si pensi all’Unione Europea) aggiunge costi e complessità.
La visibilità, l’elaborazione dei dati, l’analisi e la connettività tra i partner necessari per mantenere efficiente una supply chain globale o regionale stanno diventando sempre meno riconoscibili in relazione al tradizionale modello B2B.
L’importanza della collaborazione
La pianificazione simultanea si basa su una supply chain solida e completamente connessa in cui i dati generati da persone, risorse, sistemi e dispositivi. La raccolta e l’analisi dei dati sono sempre attive, non on-demand, e sono accessibili tramite dashboard personalizzate, comprimendo i tempi per il processo decisionale. Il vantaggio è che, quando tutti sono connessi, tutti monitorano le operazioni da un’unica fonte attendibile, comprese le eccezioni e il loro impatto sul resto della rete. Quando accade qualcosa in una fabbrica e viene inserito nel sistema, anche in un continente diverso posso reagire, collaborare con il pianificatore delle forniture, eseguire rapidamente più simulazioni e vedere gli impatti.
Le supply chain affrontano una curva di apprendimento ripida con la trasformazione digitale, soprattutto perché l’asticella viene alzata dalle pressioni dei consumatori e delle normative per pensare oltre il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità non aziendali. Stabilendo obiettivi raggiungibili rilevanti per i mercati in cui operano, gestendo attentamente i costi e compiendo passi avanti significativi e dimostrabili con l’implementazione della tecnologia e i miglioramenti dei processi, con cui si possono perseguire la crescita e i vantaggi.
