Riportiamo l’articolo di Paolo Mondo, pubblicato sul magazine “The procurement – Donne e Procurement” (Anno 5 n.3). L’articolo è anche citato nel white paper ” Ruolo, valore, egagement. L’evoluzione del procurement” con i risultati del Think Tank di The Procurement, che verrà presentato al R-evolution Congress del 7 novembre.
Da cosa dipende il successo di un responsabile degli approvvigionamenti? Quali sono gli elementi distintivi che identificano la sua efficacia? In tutti gli studi condotti negli ultimi anni da primarie Management school e Consulting firms ritroviamo alcuni fattori comuni ricorrenti: misurazione delle performance, incremento dell’influenza, ruolo strategico, gestione delle professionalità, trasformazione digitale. La capacità di un Chief procurement officer di affrontare e vincere queste sfide si traduce nella possibilità di rendere un’organizzazione di procurement in grado di portare valore ad una azienda.
SFIDA N.1: MISURARE LE PERFORMANCE
Stabilire la correlazione tra i saving portati dal procurement e le business performance dell’azienda è il modo più corretto ed efficace per costruire la credibilità della funzione. Le best practice
usano una varietà di metriche, come la percentuale della spesa controllata, i saving per risorsa, i saving sul costo della funzione, i giorni medi di pagamento, i livelli medi di scorta, e così via. Quando le performance degli acquisti sono misurate e comunicate attraverso l’organizzazione, cresce la consapevolezza del contributo e del ruolo della funzione. Come disse Sam Walsh, Ceo di Rio Tinto, con un background negli approvvigionamenti, “rivedere le performance del procurement in un’ottica di valore portato al business, fa sì che l’intera struttura aziendale sia interessata e contribuisca al successo del procurement”.
SFIDA N.2: INCREMENTARE L’INFLUENZA
La correlazione delle performance con il valore creato e la loro diffusione accrescono l’influenza del procurement in un’organizzazione. Grazie a questo, un Cpo è in grado di allineare la struttura e
le attività con l’intero business. Inoltre, poiché le organizzazioni sono sempre più “piatte”, matriciali e complesse, l’abilità di influenzare ha accresciuto la propria importanza. L’integrazione non avviene solo a livello di vertice ma a tutti i livelli e tra tutte le funzioni. Pertanto, solo se un Cpo non si limiterà a gestire la funzione ma saprà vendere le capacità e i benefici del procurement all’interno dell’azienda costruendo fiducia, credibilità e affidabilità, riuscirà a realizzarne appieno le potenzialità. Solo attraverso questa capacità di influenza, la funzione Procurement potrà concretamente contribuire allo sviluppo ed alla esecuzione della strategia di business, ruolo che è considerato crescente nella Procurement community. Ci sono opportunità da cogliere per incrementare la quota di spend che governa, includendo – ad esempio – i contratti di servizi professionali come l’ingegneria o le consulenze legali, l’IT, il Marketing, la logistica. Altre opportunità vengono da ambiti collaterali a supporto come ad esempio nella market intelligence, o nelle analisi di costo totale o, ancora, nel risk and compliance management.
SFIDA N.3: RICOPRIRE UN RUOLO STRATEGICO
Frequentemente viene affermato che il procurement sta diventando sempre più strategico. Ma cosa significa esattamente? Innanzitutto non limitarsi al puro ruolo transazionale. L’attività di
sourcing legata ad un category management professionale ha rappresentato il primo step evolutivo verso un livello strategico degli approvvigionamenti nelle organizzazioni. Questo ha storicamente portato valore, ma l’ambito di incidenza si sta riducendo, con poche categorie e meno rilevanti rimaste non affrontate. La nuova sfida strategica è quella di estrarre valore dalla relazione con la propria rete di fornitori attraverso il Supplier relationship management (Srm). Questo significa superare il paradigma della ottimizzazione dei costi attraverso la negoziazione su più tavoli e focalizzarsi invece su partnership, accordi win-win, joint engineering, joint cost reduction, revenue sharing, coinvolgimento anticipato dei vendor già in fase di sviluppo e design. Un Cpo con capacità commerciali e conoscenza del settore industriale risulta meglio posizionato per contribuire alle decisioni strategiche aziendali. In generale un’esperienza multifunzionale
che comprenda operations, supply chain, marketing e vendite rende un Cpo capace di avere una visione più ampia delle finalità, delle interrelazioni e degli impatti del procurement nel business aziendale. Un background variegato in termini di settori industriali gli consente, invece, di portare ed adattare le best practice allo specifico contesto.
SFIDA N.4: GESTIRE LE PROFESSIONALITÀ
Tanto più il ruolo diventa strategico, con prospettive di medio lungo periodo, integrato trasversalmente nell’organizzazione e coinvolto nella strategia del business, tanto più la professionalità e
le capacità delle risorse diventa fattore critico di successo. Pertanto, la capacità di attrarre, trattenere e sviluppare i migliori talenti è altra nuova sfida che il Cpo è chiamato ad affrontare. I migliori Cpo oggi dedicano tempo e impegno nella selezione delle risorse del procurement con una attenzione specifica sui candidati destinati ad occupare in futuro la propria posizione. D’altra parte, le
linee di sviluppo di un professionista del procurement sono oggi assai più variegate che in passato e varcano i confini funzionali. Sviluppare specialisti e trattenere gli high performer è critico per
incorporare un distintivo capitale intellettuale di know how ed expertise. Infine, tutte le risorse devono venire coinvolte in programmi mirati di formazione e sviluppo per assicurare la giusta combinazione di capacità ed esperienza per portare valore attraverso il procurement.
SFIDA N.5: GUIDARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Oggi i principali gruppi industriali si stanno tutti concentrando sulla trasformazione digitale. Sia come “business advantage” per creare prodotti e servizi innovativi, sia come “process enabler and
accelerator” per rendere più efficienti, veloci, ripetibili, affidabili i processi aziendali. In questo fanno leva sulle tecnologie emergenti, quali Artificial intelligence, Cloud based solutions, Internet of Things, Advance predictive analytics, Cognitive computing, Natural language processing. Questo contesto crea grandi opportunità per il procurement, che spesso è impegnato e rallentato da procedure pesanti, ripetitive e labour intensive. Un Cpo può diventare leader in questa evoluzione cross aziendale, proponendosi come innovatore dei processi source-to-pay, come intelligence per identificare insieme alla funzione Ict le tecnologie ed i partner emergenti, e come promotore di una trasformazione con le funzioni interne interessate, l’Ict ed i fornitori.
Paolo Mondo ha più di trent’anni di esperienza professionale, sia nell’Industria, sia nella Consulenza. Attualmente è Vice President Group Performance Improvement and Supply Chain Excellence in Maire Tecnimont, uno dei principali EPC Contractor internazionali. Prima è tato Executive Partner di Accenture con la responsabilità della Practice di Supply Chain Management. A lui faceva capo anche il Management Consulting in Medio Oriente. In precedenza ha ricoperto posizioni direzionali in Fiat, Electrolux, Impregilo.
