Le emergenze degli ultimi anni hanno insegnato alle imprese europee a convivere con supply chain sotto pressione. Ma mentre alcune criticità si attenuano, altre stanno prendendo il loro posto.
A fotografare questo passaggio è lo studio “Redesigning supply chains: EU firms in a time of geopolitical risk”, pubblicato dalla Banca europea per gli investimenti (BEI) con la Commissione europea. L’analisi utilizza dati raccolti nel 2025 attraverso due indagini: la Supply Chain Survey, condotta su 1.165 imprese europee importatrici ed esportatrici, e la EIB Investment Survey, che coinvolge circa 12.000 aziende nei 27 Paesi UE.
Il 64% delle aziende europee ritiene di essere preparato ad affrontare i rischi geopolitici. Tra le grandi imprese la percentuale raggiunge il 73%, mentre tra le PMI rimane sotto il 50%.
Meno shortage, più dazi e compliance
Tra il 2023 e il 2025 la quota di imprese che segnala difficoltà nell’accesso alle materie prime è scesa dal 27% all’8%. Per i semiconduttori si è passati dal 15% al 3%, mentre i problemi logistici sono diminuiti dal 28% al 12%.
A crescere sono invece altri fattori. Il 20% delle imprese UE considera la compliance con nuove normative, standard e certificazioni un ostacolo importante al commercio e il 18% indica come criticità i cambiamenti nei dazi e nelle procedure doganali.
Complessivamente, il 48% delle aziende europee considera ormai i dazi un ostacolo agli scambi. Tra le imprese che commerciano con gli Stati Uniti, il 67% ritiene che continueranno a rappresentare una barriera nel lungo periodo; tra quelle attive con la Cina la quota è del 60%.
Per il procurement il rischio non riguarda più soltanto la disponibilità di componenti o il rispetto dei lead time. Nelle decisioni di sourcing entrano anche provenienza delle forniture, politiche commerciali, dipendenze geografiche e quadro regolatorio.
Dallo stock alla diversificazione
Nel 2023 il 50% degli importatori europei dichiarava di aver modificato la propria supply chain in risposta alle disruption. Nel 2025 la quota è scesa al 37%. Il ricorso allo stockpiling si è quasi dimezzato, fermandosi al 17%.
Non significa però un ritorno al passato. Le aziende maggiormente esposte ai mercati extra UE continuano a lavorare sulla diversificazione dei fornitori e dei mercati di approvvigionamento.
Ed è qui che emerge uno dei nodi per i CPO: diversificare non è sempre semplice.
Secondo precedenti analisi BEI, oltre il 40% delle imprese avrebbe difficoltà a sostituire con forniture europee le importazioni extra UE di beni non essenziali. La percentuale sale al 60% per gli input essenziali e raggiunge il 73% per quelli provenienti dalla Cina.
Il reshoring non può quindi essere la risposta automatica a ogni rischio geopolitico. Disponibilità di alternative, competenze produttive, qualità e costi pongono limiti concreti.
Quanto costa essere resilienti?
Solo il 21% delle imprese europee considera la resilienza della supply chain un vantaggio competitivo. Al contrario, il 74% indica l’aumento dei costi tra le principali minacce alla competitività e il 61% cita l’incertezza.
Per il Procurement significa trovare un equilibrio complesso. Una supply chain più resiliente può richiedere più fornitori, alternative qualificate, minore concentrazione dei volumi e costi maggiori.
La questione non è costruire la massima resilienza possibile, ma capire dove il rischio ne giustifichi il costo.
Il rischio entra nelle strategie di sourcing
Il quadro descritto dalla BEI non suggerisce una ritirata dalla globalizzazione: quasi il 90% delle imprese europee prevede esportazioni stabili o in crescita, anche se quelle più esposte a Stati Uniti e Cina mostrano maggiore cautela.
A cambiare è il modo in cui vengono costruite le catene di fornitura.
Se volatilità commerciale e tensioni geopolitiche diventano strutturali, il risk management non può iniziare quando una fornitura si interrompe. Per il Procurement significa conoscere le dipendenze critiche, individuare alternative e inserire il rischio nelle strategie di categoria insieme a costo, qualità e performance.
La domanda per i CPO diventa quindi: quanto è stata progettata la propria supply base per continuare a funzionare quando lo scenario cambia?
