La sostenibilità continua a essere considerata una priorità strategica dalle imprese, ma tradurre gli impegni in decisioni operative resta una sfida. Il problema non riguarda soltanto la disponibilità di tecnologie, dati o risorse economiche: è anche una questione di organizzazione e responsabilità.
È quanto emerge dal 2026 State of Supply Chain Sustainability Report, realizzato dal MIT Sustainable Supply Chain Lab del Massachusetts Institute of Technology. Giunto alla settima edizione, lo studio raccoglie 1.810 risposte di professionisti di supply chain, procurement, operations, logistica e sostenibilità, provenienti da 91 Paesi.
Il dato più significativo riguarda il rapporto tra governance e capacità di attuazione: il 57% delle aziende dotate di un team formale e interfunzionale integra frequentemente o sistematicamente la sostenibilità nelle decisioni quotidiane, contro il 13% di quelle che concentrano la responsabilità in una sola funzione.
Una differenza di 44 punti percentuali che mette in evidenza quanto la struttura organizzativa possa incidere sulla capacità di trasformare gli obiettivi ESG in pratiche aziendali.
Gli impegni crescono, ma le strutture organizzative restano indietro
Secondo il rapporto, l’83% degli intervistati considera la sostenibilità importante o molto importante per il successo aziendale di lungo periodo, in aumento rispetto all’80% dell’anno precedente.
Il rafforzamento degli impegni avviene nonostante un contesto internazionale sempre più complesso. Il 68% degli intervistati dichiara che l’incertezza legata ai dazi ha costretto la propria organizzazione a rinviare, ridimensionare o modificare le strategie di sostenibilità.
L’importanza attribuita al tema non si traduce però sempre in un adeguato sistema di governance. Tra le aziende che hanno dichiarato pubblicamente obiettivi di sostenibilità, soltanto il 51% dispone di un team formale interfunzionale. Il 37% affida le attività a un gruppo dedicato ma con limitati collegamenti con le altre funzioni, mentre il 12% concentra la responsabilità in una sola area aziendale.
Anche il coinvolgimento dei vertici presenta margini di miglioramento: soltanto il 33% delle organizzazioni con obiettivi pubblici colloca la supervisione della sostenibilità a livello di consiglio di amministrazione. Nel 52% dei casi la responsabilità rimane al management e nel 15% manca una supervisione formale.
I risultati suggeriscono che, per molte imprese, la definizione degli obiettivi abbia preceduto la costruzione delle strutture necessarie a raggiungerli.
La sostenibilità entra nelle attività operative più che nelle scelte strutturali
Il rapporto analizza anche in quali processi aziendali i criteri di sostenibilità vengono effettivamente considerati.
L’integrazione risulta più frequente nelle attività operative: trasporti e logistica, procurement e sourcing, gestione dei magazzini, progettazione dei prodotti e degli imballaggi. In particolare, il 39% degli intervistati indica che la sostenibilità viene esplicitamente considerata nelle decisioni relative a trasporti e logistica, il 35% negli acquisti e nel sourcing, il 34% nel warehousing e il 33% nel product e packaging design.
L’incidenza diminuisce invece nelle decisioni di lungo periodo, come gli investimenti in capitale, la progettazione delle reti distributive e la pianificazione del rischio, dove le percentuali si attestano intorno al 23%.
La differenza evidenzia un aspetto importante: le aziende sembrano riuscire a integrare la sostenibilità più facilmente nei processi esistenti che nelle decisioni destinate a modificare strutturalmente il funzionamento della supply chain.
Ottimizzare una rotta di trasporto o ridurre gli sprechi di magazzino può produrre benefici relativamente immediati. Ripensare una rete di fornitura, modificare le scelte di localizzazione o investire in nuovi impianti richiede invece coordinamento tra funzioni, risorse finanziarie e una prospettiva temporale più ampia.
Il ruolo del procurement nella governance della sostenibilità
Per la funzione acquisti, i risultati del MIT evidenziano un nodo centrale: fino a che punto il procurement partecipa alla definizione delle strategie di sostenibilità anziché limitarsi a eseguirne gli obiettivi?
Molte scelte ad alto impatto ambientale — come la selezione dei fornitori, le specifiche dei materiali e le clausole contrattuali — dipendono dagli approvvigionamenti, ma richiedono la collaborazione interfunzionale con Finance, Operations, R&D e team ESG.
In questo scenario, la misurazione delle emissioni Scope 3 impone di raccogliere dati lungo tutta la filiera; tuttavia, disporre di informazioni ambientali non significa automaticamente utilizzarle. Senza regole chiare su come integrare questi dati nei criteri di sourcing e valutazione delle offerte, la sostenibilità rischia di ridursi a un mero esercizio di reporting.
La vera sfida consiste nel coinvolgere il procurement fin dalle fasi iniziali delle decisioni aziendali, trasformando la sostenibilità in una responsabilità condivisa e applicata concretamente agli acquisti, agli investimenti e alla gestione della supply chain.
